Формы власти и влияние в управлении

Назначение и содержание организационных структур управления. Тенденции развития организационных структур управления. Организационно-правовые основы формирования в структуре управления.

Элементы структуры управления:

1) Работник управления, то есть сотрудник, человек, который выполняет функции управления.

2) Орган управления, то есть группа сотрудников, связанных определенными отношениями. Или состоящие из первичных групп.

3) Первичная группа. Коллектив сотрудников органов управления.

Структура определяется наличием связей. Должна быть цель и задачи организации.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя:

1) Формулировку целей и задач.

2) Определение состава и места структуры управления.

3) Ресурсное обеспечение, включая определение численности работающих.

4) Процесс формирования организационной структуры. Разработка мотивирующих процедур, нормативно-правовых документов, закрепляющих и регулирующих организационной формы.

5) Разработка методов и процессов, осуществляемых в организационной системе управления и их принятие.

3 этапа процесса формирования организационной структуры:

1) Формирование общей структурной схемы. Представляет собой определение кто руководит, какой орган осуществляет руководство, какие задачи решает и т.д.

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Определяется кто входит в организационные структуры и т.д.

3) Регламентация организационной структуры. Определение состава элементов базовых подразделений, определение численности структурных подразделений.

4) Распределение задач и работ между конкретными исполнителями.

5) Установление ответственности за их выполнение.

6) Разработка процедур выполнения управленческих работ в конкретных подразделениях.

7) Расчет затрат на управление и расчет показателей эффективностей.

Основные методы проектирования организационной структуры:

1) Метод аналогии.

2) Метод экспертно-аналитический. Приглашается группа экспертов и исследуют чем должна заниматься организация.

3) Метод структуризации целей. Определяются цели, для решение которых создается организация.

4) Метод организационного моделирования. Разрабатывается графическая модель организационного направления. Применяются модели: 1) Математико-кибернетические модели. Совокупность определенных математических уравнений и неравенств. 2) Графоаналитические модели. Совокупность таблиц и графиков, отображающих распределение функций, полномочий и ответственности. 3) Натурные модели. Организационные элементы, лабораторные эксперименты, деловые игры. 4) Математико-статистические модели. Формы, отражающие объектов, обработку данных, отражающие зависимости между отдельными элементами организационных структур.

Основные правила формирования организационных структур:

1) Стратегически важные виды деятельности должны являться основными звеньями организационной структуры.

2) При изменении стратегических целей организации должна корректироваться и организационная структура.

3) Сторонним организациям могут передаваться виды деятельности, которые они могут выполнять быстрее, дешевле и более качественно (аутсорсинг).

4) Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.

5) Связанные виды деятельности обязательно должны координироваться.

Признаки эффективной организационной структуры:

1) Структура соответствует стратегии организации.

2) Структура соответствует среде функционирования организации.

3) Между элементами структуры отсутствуют противоречия.

Административный аппарат – это совокупность сотрудников или структурных подразделений, выполняющих функции по управлению организации в целом.

Типы административного аппарата:

1) Консультативный аппарат. Это всевозможные руководители, отвечающие за реализации отдельных функций управления.

2) Обслуживающий аппарат. Сотрудники, которые обеспечивают нормальную работу руководителя.

3) Личный аппарат.

Виды управленческих полномочий:

1) Делегирование полномочий. Передача определенной части прав одного лица другому, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2) Деление организаций на структурные подразделения в соответствии целям и стратегиям.

Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации, в том числе и людские, для выполнения определенных задач.

Типы полномочий:

1) Линейные полномочия (передаются непосредственно от начальников к подчиненному по иерархии уровней управления).

2) Аппаратные (штабные) полномочия (рекомендательные полномочия, обязательные согласования, а также параллельные или функциональные полномочия, помогающие руководителю использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия).

Централизация – это процесс реализации руководством высшего звена, большей части полномочий, необходимые для принятия важнейших решений.

Децентрализация – это Процесс распределения полномочий по нижестоящим уровням управления.

Достоинства централизации:

1) Обеспечивается стратегическая направленность управления.

2) Устраняется дублирование управленческих функций. Улучшается их контроль и координация.

3) Принятие решений концентрируются в руках тех, кто лучше знает ситуацию, тем самым уменьшается принятие ошибочных решений.

Достоинства децентрализации:

1) Обеспечивается гибкость и маневренность управления.

2) Сокращаются информационные потоки.

3) Снимается перегрузка центрального аппарата второстепенными проблемами.

4) Обеспечивается возможность принятия решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию.

Недостатки централизации:

1) Негибкость процесса управления.

2) Увеличивается время на передачу информации и возможности её искажения.

Недостатки децентрализации:

1) Решениям придается тактический характер.

2) Затрудняется координация управленческой деятельности.

3) Появляется возможность проявления сепаратизма и разрушения организации.

4) Возможность игнорирования общеорганизационных интересов.

Линейная структура.

Достоинства линейной структуры управления:

1) Единство и четкость распорядительства.

2) Согласованность действий исполнителей.

3) Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным.

4) Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

5) Личная ответственность руководителя за конечный результат и деятельность своего подразделения.

6) Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

Недостатки линейной структуры:

1) Низкий уровень специализации управления.

2) Ярко выраженный авторитарный стили руководства.

3) Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся местных подразделений.

4) Отсутствие подразделений по планированию и подготовке управленческих решений.

5) Перегрузка руководителей высшего уровня огромным количеством информации и множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями.

6) Высокие требования к руководителю по различным вопросам.

Функциональная структура управления.

Преимущества:

1) Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2) Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение и возможности по оперативному управлению организации.

3) Быстрые коммуникации (связи).

4) Возможность использования в работе консультаций опытных специалистов, что уменьшает потребность специалистов широкого профиля.

Недостатки:

1) Длительность процедур принятия решений.

2) Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными структурами.

3) Снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый получает указание от местных руководителей.

4) Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

Линейно-функциональная структура управления.

Достоинства:

1) Повышение качества решений.

2) Освобождение руководителей от решение узкофункциональных вопросов.

3) Подчиненность каждого работника только одному руководителю.

Недостатки:

1) Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и структурными уровнями.

2) Чрезмерная развитость системы взаимодействия по вертикали.

3) Заинтересованность каждого структурного подразделения в достижении своей узкой цели в ущерб общей цели организации.

4) Аккумулирование на верхних уровнях полномочий по решению множества оперативных задач в ущерб решения стратегических.

Линейно-штабная структура управления.

Достоинства:

1) Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2) Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки.

3) Возможность привлечения специалистов (экспертов) в определенных областях.

Недостатки:

1) Тенденция к чрезмерной централизации.

2) Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающие решения.

3) Недостаточно четкая ответственность за реализацию принятых решений, так как те, кто готовят решения, не участвуют в его реализации.

Дивизиональная

Это совокупность структурных подразделений, структурированных по определенному критерию В качестве критерия может выступать выпускаемая продукция, ориентация потребителя и т.д.

Достоинства:

1) Более тесная связь с потребителем. Ускоренная реакция на изменение внешней среды.

2) Улучшение координации работ в структурных подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

3) Появление у структурных подразделений преимуществ малых предприятий (гибкость и возможность быстро переориентироваться к предпочтениям потребителей).

Недостатки:

1) Рост вертикали управления.

2) Дублирование функций управления на разных уровнях, что ведет к росту затрат на производство.

3) Дублирование работ для разных структурных подразделений.

Тенденции развития организационных структур управления:

Матричная структура – это совокупность временно создаваемых в рамках существующих подразделений рабочих групп, предназначенных для решения конкретных задач, отличающихся высокой сложностью. Например, научно-исследовательские. Происходит перераспределение ресурсов, выделенных на выполнение общего объема работ в рамках данного подразделения.

Преимущества:

1) Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2) Более эффективно текущее управление.

3) Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

4) Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами.

5) Повышенная личная активность руководителя за программу в целом и её отдельными частями.

6) Повышение у работников навыков решения хозяйственных задач наряду с повышением профессиональных навыков.

Недостатки:

1) Трудности установления четкой ответственности за работу структурного подразделения.

2) Возможность возникновения конфликтов между руководителей функционального подразделения и руководителем проекта.

3) Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта от своих подразделений.

4) Увеличение нагрузки на остальных сотрудников, в силу этих же причин, что может нарушить стабильность функционирования организации.

5) Трудность приобретений навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе.

Сетевая структура управления.

Это структура, в которой установлены устойчивые отношения координаций их взаимодействия между относительно самостоятельными организациями.

Основные причины вхождения самостоятельных организаций в сетевые структуры:

1) Доступ к ноу-хау и развитие высокой технологичной промышленной базы.

2) Снижение рыночной неопределенности и возможность более широкого доступа к рынкам сбыта.

3) Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программ.

4) Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.

Типы сетей:

1) Сети поставщиков. То есть сети, которые поставляют на рынок оборудование, товары и т.д.

2) Сети производителей, которые также возникают в результате соглашения между производителями.

3) Потребительские сети. Сети супермаркетов и т.д.

4) Коалиции по стандартам.

5) Сети технологических коопераций.

6) Альянсы. Существует в форме соглашений, союзов и т.д.

Горизонтальные сети мелких и средних организаций.

Корпоративные структуры управления.

Типы корпоративных структур:

1) Хократическая структура. Это совокупность относительно слабо связанных между собой структурных подразделений, объединяющих особо квалифицированные вилы деятельности и включающих специалистов и обслуживающий персонал. Например, учебные учреждения, медицинские учреждения и т.д.

2) Программно-целевые структуры. Это совокупность подразделений, создаваемых для преодоления целевых комплексных программ в организациях, занятых в инновационной сфере.

3) Проектная структура. Это совокупность структурных подразделений, временно создаваемых для решения конкретной проблемы.

4) Фрагментарная структура. Это совокупность автономных и полуавтономных подразделений, состоящих из узкопрофильных специалистов, работающих самостоятельно над несвязанными между собой проблемами.

Организационные формы хозяйствования:

1) Малые предприятия.

2) Хозяйственные общества и товарищества.

3) Государственные и муниципальные унитарные предприятия.

4) Ассоциации и союзы.

5) Фонды общественной и религиозной организации

6) Консорциумы и корпорации.

7) Финансово-промышленные группы.

8) виртуальные организации.

Системы социокультурных взаимоотношений в организации:

1) Структура управления как социально-экономический феномен.

2) Формирование и развитие культуры управления в современной культуре.

3) Влияние национальной культуры на культуру управления.

Сущность культуры управления – в широко смысле это совокупность исторически сложившихся, устойчивых, передающихся из поколения в поколение и непрерывно развивающихся специальных (управленческих) знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения трудовых функций для определенных типов людей (руководителей).

В узком смысле – это качественная характеристика уровней развития управленческих знаний, навыков и умений.

Характерные черты:

1) Социальность.

2) Профессионализм.

3) Всеобщность.

4) Национальная окраска.

5) Индивидуальность.

6) Внутренний консерватизм.

7) Познаваемость.

8) Непрерывность развития.

9) В основе культуры управления лежат ценности.

Функции культуры управления:

1) Социально-экономическая.

2) Ориентирующая.

3) Смыслообразующая.

4) Имджилогическая.

5) Нормативно-регулирующая.

6) Защитная. Выступает в качестве барьера, предохраняющего от проникновения негативных факторов внешней среды.

Формы существования культуры управления:

1) Управленческое общение. =

2) Беседы совещания, заседания, переговоры.

3) Работа с информацией и её носителем.

4) Личная или самостоятельная работа и организация рабочего места.

Структура культуры управления:

1) Управленческие знания - это совокупность усвоенных сведений, понятий и представлений об управлении.

2) Управленческие навыки (простые и сложные) – это автоматизированные компоненты сознательного действия человек, которое вырабатывается в процессе её выполнения.

Виды: 1) Вырабатываются на базе усвоенных знаний. 2) Управленческие умения, способы, действия.

3) Управленческие умения (начальные и сложные). Виды управленческих умений:

1) Сложные умения. 2) Начлаьные.

Структура системы управленческих знаний:

1) Фундаментальные идеи, концепции, закономерности и т.д.

2) Ведущие управленческие теории. Формы и методы, другие категории и понятия.

3) Основополагающие управленческие факты и образцы.

4) Знания общих способов и приемов организации управленческого процесса.

5) Показатель системы управленческих знаний: Самостоятельность доказательств, постановки проблемы. Интерес к теории, чтение специальной литературы.

Управленческие умения:

1) Умение организовать работу:

2) Умение эффективно решать профессионально задачи

3) Умение осуществлять текущее планирование, умение мотивировать.

Первый уровень:

1) Степень сформированности.

2) Средний уровень. Достаточно высокая степень творческой самоотдачи руководителя, широкий профессиональный кругозор.

3) Высокий уровень. Готовности эффективно, быстро и качественно решать возникающие проблемы.

Культура проявления проявляется в стиле руководства:

Группы факторов:

1) Факторы, которые действуют на уровне общества.

2) Факторы, которые политические, исторические, социально-экономические, моральные, национальные, правовые, традиции страны, в которых руководитель живет и работает.

3) Факторы, действующие на уровне коллектива. Объективно-субъективные факторы (финансово-экономические). Организационно-правовые, технико-технологические, организационно-структурные, социально-психологические и социально-бытовые.

4) Субъективные факторы. Это факторы, которые определяются характерными частями личности.

5) Физиологические факторы. Возраст, пол, здоровье.

6) Образовательный фактор.

Направления формирования и развития культуры управления:

1) Начальная подготовка, в ходе которых, человек овладевает некоторыми управленческими знаниями, иногда навыками. Это школа, образовательные учреждения.

2) Специальная (базовая) профессиональная подготовка. Включает в себя гуманитарную подготовку. 1) Фундаментальная (мифологическая, мировоззренческая подготовка). Это, прежде всего, освоение философских знаний. 2) Теоритическая и практическая подготовка по специальным управленческим дисциплинам. 3) Творческая подготовка по специальности. Человек, освоив определенные основы какой-то вид деятельности, начинает использовать наиболее передовые технологии. 4) Подготовка в области научно-исследовательской работы.

3) Непрерывное (дополнительное) образование профессиональное. Включает ряд этапов: 1) Подготовка специалиста к занятию первой руководящей должности. Как правило, выпускники высших учебных заведений, начинают с самых азов и постепенно продвигаются до руководящих должностей. 2) Учеба перед переходом на новую руководящую должность. 3) Повышение квалификации руководителей, продолжающих работать в своей прежней должности. Давно известно, что через 5 лет любые знания устаревают.

Основные формы формирования и развития культуры управления:

1) Учебно-плановая подготовка. Теоритические и практические занятия.

2) Служебно-плановая формы. Сам процесс трудовой деятельности.

3) Внеслужебные формы. Общественная работа, общественно политическая деятельности.

4) Специфические формы формирования и развития культуры управления. Обучение аспирантуре и даже дистанционное обучение.

Основные методы формирования и развития культуры управления:

1) Коллективные методы. Используются при организации работы со всеми руководителями.

2) Групповые методы. Методы, которые используются с отдельными группами руководителей Деловые игры, практикумы, разбор деловых бумаг. Анализ конкретных ситуаций.

3) Парные методы. Индивидуальные. Индивидуальные консультации, собеседования.

4) Самостоятельная работа. Подготовка дипломов, работа.

Влияние национальной структуры на культуру правления.

Бывают свободные культуры и зависимые от культуры.

Свобода от культуры означает, что стиль управления как проявление культуры управления менее зависит от культуры страны, а более зависит от организации, в которой он реализуется (специфика её деятельности, размеры, применяемые технологии и качества сотрудников).

Зависимость от культуры означает, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных, относительно устойчивых моделей поведения и мышления, разделяемых большинством их членов.

Влияние разнообразия национальных структур на культуру управления:

Франция:

1) Неотъемлемой частью Французской модели культуры управления является принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера. Этому есть закономерное объяснение: Это связано с тем, что Франция – это показатель централизованного способа правления с центром в Париже.

2) Французская культура управления отличается повсеместным использованием формальных процедур, писаных правил, схем и структур и нежелания рисковать.

3) Принципы организации управления тесно связаны с образовательными селективными традициями общества.

Британия:

1) Традиционный упор на навыки общения и прагматизм.

2) Отношение между руководителями и рядовыми сотрудниками часто характеризуются недоверием и даже враждебностью. В связи, с чем существует группа, так называемых «синих воротничков».

3) Ярко выраженный индивидуализм. Целенаправленность, замкнутость, почтительность.

4) Относительно незначительные вклады средств в НЕОКР и отсутствие стратегического видения развития своего бизнеса.

Немецкая:

1) Приверженность к инженерному делу, ремеслам, техническому обучению.

2) Глубокая инженерная подготовка многих руководителей.

3) Наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

4) Высокая самодисциплина и самоконтроль.

5) Тщательное планирование.

6) Пунктуальность, педантизм, аккуратность, методичность и дисциплина.

7) Стремление к установлению долгосрочного сотрудничества и партнерства руководителей и подчиненных.

8) Интенсивное обучение руководителей, строгое соблюдение четкости и жесткой субординации.

9) Отсутствие склонности к риску.

Италия:

1) Тесная связь стилей управление с понятием семьи.

2) Стремление к ясности и контролю над неопределенностью.

3) Властность и строгое соблюдение иерархии в отношениях между руководителями и подчиненными.

4) Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них авторитарных действий.

5) Практически полное отсутствие конфликтов между руководителями и подчиненными.

Швеция:

1) Демократичность в отношениях между руководителями и подчиненными. Ориентированность на достижение согласия.

2) Доверие и лояльность к организациям.

3) Стремление к достижению консенсуса.

Япония:

1) Постоянное присутствие руководителей на производстве.

2) Гласность и строгое соблюдение ценностей организации.

3) Четко налаженная система информации.

4) Ориентация на качество.

5) Поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.

Дата добавления: 2013-12-12