Психологические характеристики сотрудников как фактор изменений

Перечислите основные способы управления групповыми изменениями.

Каковы факторы повышения эффективности команд?

Удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.

Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.

В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на 'инноваторов' и 'консерваторов' (склонных работать в режиме развития и в режиме функционирования, см. выше).

Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.

Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.

Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди 'инноваторов' больше интерналов, а среди 'консерваторов' - экстерналов. При этом 'инноваторы' склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

Таблица 3 О'нил: четыре ключевые роли для успешных изменении

Роль	Описание	Примечание
Спонсор	Имеет полномочия на внесение изменений. Контролирует ресурсы.	Должен иметь четкое представление о предстоящих переменах, определить цели и возможный исход.
Поддерживающий спонсор	Спонсирует изменения в своей области, а ответственность ложится на сотрудников выше по иерархии	Должен проявлять осторожность, чтобы не опуститься до цинизма
Исполнитель	Вводит изменения. Отчитывается перед спонсором. Обязан служить живой обратной связью для спонсора и докладывать о продвижении процесса	Должен слушать, спрашивать и выяснять вопросы со спонсором в самом начале
Агент изменений	Облегчает изменения. Поддерживает связь между спонсором и исполнителем. Держит спонсора в курсе. Не является прямым начальством исполнителей	Выступает в качестве сборщика информации, учителя, советчика, инструктора, наставника
Адвокат	У адвоката есть идея, но нужен спонсор для ее воплощения. Как правило, обладает высокой мотивацией	Должен сделать идею привлекательной для спонсора

Достоинства классификации по О’Нилу:

Ø Ясная кадровая система организации, необходимая для введения изменений

Ø Простой, но гибкий способ определения, кто и за что отвечает в процессе изменений.

Ключевые вопросы:

Дата добавления: 2013-12-12