Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат

Расчет экономической эффективности и обоснование выбора вариантов может производиться также по формуле приведенных затрат

(10)

где Зпр _i  приведенные затраты по i -м вариантам, руб.;

С _i  текущие издержки производства (себестоимость) по i -м вариантам, руб.;

Eн _j  нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений,

(11)

где Tн _j  нормативный срок окупаемости капитальных вложений в j -й отрасли (лет). В зависимости от специфики отрасли нормативный срок окупаемости капитальных вложений установлен на уровне 59 лет, и соответственно, нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений составляет 0,110,15 (1/лет);

К _it  капитальные вложения по i -м вариантам по t -м годам, руб.;

k_dt  коэффициент дисконтирования капитальных вложений по t -м годам.

По сравнению с расчетами по формуле интегрального экономического эффекта определение экономической эффективности по приведенным затратам обладает рядом достоинств и недостатков. Здесь по каждому варианту производится расчет не совокупных затрат, а условных годовых расходов, поэтому приведение разновременных затрат производится к одному расчетному году текущих затрат путем добавления к текущим затратам годового дисконтированного размера единовременных капитальных вложений. Дисконтирование только капитальных вложений и отсутствие учета динамики изменения рынков существенно упрощает расчеты, но в то же время является достаточным основанием для сопоставления, оценки и выбора наиболее эффективного варианта. Возможная ошибка за счет упрощения расчетов здесь сопоставима с определенной условностью и неточностью расчетов дисконтированных совокупных затрат на период более 10 лет (25 лет капитальных вложений и 57 лет окупаемости капитальных затрат) при расчете интегрального экономического эффекта. Это тем более допустимо, что и в том и в другом случае речь идет не о реальной, а условной эффективности проектов, основанной на высокой степени неопределенности исходных расчетных параметров. Кроме того, использование методики расчета приведенных затрат позволяет получить ответ на вопрос об окупаемости капитальных вложений даже без сравнения с другими вариантами, так как нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений уже задан как среднеотраслевой:

(12)

или окупаемость дополнительных капитальных вложений, по сравниваемым вариантам

(13)

Кроме того, в связи с тем что в расчетах экономической эффективности по методу приведенных затрат не используется показатель прибыли, расчеты являются более точными и в большей степени отражают эффективность сравниваемых вариантов, чем по методу интегрального экономического эффекта.

¹ Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.

Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

5.9. Выводы по РАЗДЕЛУ 5 «ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР»

1. Существует широкое разнообразие принципиальных позиций к процессу разработки стратегии фирмы. Одни ученые считают, что стратегия фирмы должна разрабатываться творческим, неформальным образом; вторые предлагают процесс разработки стратегии максимально формализовать; третьи указывают, что при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений; четвертые (меньшинство) ¾ вообще отрицают необходимость стратегического выбора. То есть большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей фирмы, то она становится более слабой и пассивной.

2. Стратегические альтернативы ¾ это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа: альтернативы постепенного совершенствования, альтернативы обновления, инновационные альтернативы.

3. В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно производятся следующие действия: сначала разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив; на второй стадии стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды фирмы; на третьей стадии проводится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив.

4. Среди факторов, оказывающих решающее влияние на формирование различных вариантов стратегий (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации и др.) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.

5. Необходима не просто констатация текущего состояния этих факторов, а прогнозирование их изменения на планируемый период. Такое прогнозирование может осуществляться с применением метода сильных и слабых сигналов, экстраполяционных, причинно-следственных, субъективных и иных методов прогнозирования.

6. Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления.

7. Организационно процесс разработки стратегических альтернатив может быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию) начинают последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления и, наконец, инновационные альтернативы).

8. Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрены следующие: конкурентный стратегический подход; стратегический подход на основе разработки сценариев; стратегический подход на основе моделирования; стратегический подход на основе мозгового штурма; стратегический подход «Рост рынка ¾ конкурентная позиция фирмы»; стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа; портфельный стратегический подход; амбициозный стратегический подход.

9. Конкурентный стратегический подход предполагает, что необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать. При этом нужно учитывать, что ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер, в результате чего возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив, которые чрезвычайно важно правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

10. Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики составления сценариев. Так, согласно одной из них создается набор из сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов, или в качестве базового сценария развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т. д. Затем фирма разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария.

11. Стратегический подход на основе моделирования ¾ это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности ¾ продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения.

12. Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

13. В основу стратегического подхода «Рост рынка ¾ конкурентная позиция предприятия», предложенного Томпсоном и Стрикландом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По мнению Томпсона и Стрикланда, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.

14. Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности.

15. Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. имеющим портфель стратегических бизнес-единиц, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая из описанных в разделе 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др. Важно помнить, что применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы) акцент должен быть сделан не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

16. Амбициозный подход основан на том, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, их производящие. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: внутренних компетенций; внешних компетенций; динамических способностей.

17. После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному, например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей.

Дата добавления: 2013-12-12