Лекция 6. Механизм антикризисного управления

Реостатный пуск(Павлов)(Туляков)

Схема реостатного пуска изображена на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Реостатный пуск двигателя: а – схема пуска; б – пусковая диаграмма

При пуске замыкаются контакты К1 и К2, контакт К3 разомкнут. Через контакты К1 и К2 на обмотку якоря «А» и параллельную обмотку возбуждения «L» подается пита-

ние сети, а через разомкнутый контакт КМ3 в цепь обмотки якоря вводится пусковой рези

стор R, поэтому полное сопротивление обмотки якоря увеличивается до значения

(R + R).

Двигатель развивает пусковой ток

I = I = ≤ 2,5 I

На электромеханической характеристике ω(I) двигатель переходит из точки «0» в

точку «А», после чего начинает разгоняться по участку «АВ» характеристики.

В точке «В», при токе I (обычно I = 1,1…1,2 I) контакт К3 замыкается, вслед-

ствие чего двигатель с броском тока переходит из точки «В» в точку «С» и далее продол-

жает разгоняться до точки «D», в которой наступит установившийся номинальный режим.

Бросок тока при переходе точки «В» в тоску «С» объясняется тем, что при замыка-

нии контакта К3 сопротивление цепи обмотки якоря скачком уменьшается от значения (R + R) до значения R.

Рассмотренная схема пуска была упрощена (для облегчения понимания процесса пуска) тем, что для пуска использовалась одна ступень пускового резистора.

На практике для ручного пуска применяют пусковые реостаты (отсюда название этого способа – реостатный), имеющие несколько ступеней.

Перед пуском маховичок реостата должен быть повернут влево до упора, при пус-

ке его поворачивают по часовой стрелке, постепенно выводя ступени пускового резистора из цепи обмотки якоря двигателя). Сам процесс пуска не должен превышать 6…8 с.

Нельзя оставлять маховичок реостата в промежуточном положении, при котором

в цепи обмотки якоря останутся ступени пускового реостата, т.к. они сгорят.

Эти ступени рассчитаны лишь на кратковременное протекание через них пускового тока.

1. Содержание антикризисного управления

2. Функции антикризисного менеджера

3. Типичные ошибки антикризисного управления

4. Предотвращение развития кризиса в организации.

5. Антикризисное планирование

6. Коммуникации во время кризиса.

1. Содержание антикризисного управления

Антикризисное управление — это функция, обеспечивающая мини­мизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая устано­вить контроль над ситуацией. В контексте обсуждаемых нами про­блем антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в этой ситуации. Наиболее опытные ме­неджеры рассматривают АКУ как набор принципов и определен­ных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимае­мых в соответствии с определенной методикой.

Методика АКУ — это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предше­ствуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успеш­ное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что сни­жает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффек­тивный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компа­нии не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлитель­но. а не откладываться «на завтра».

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успеш­ная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбеж­но столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кри­зисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различ­ные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса и определение конкрет­ных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой АКУ вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необ­ходимые срочные шаги по предотвращению его негативных по­следствий. Проблема не может быть решена, пока она не иденти­фицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кри­зисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Сле­дующим шагом по предотвращению негативных последствий кри­зиса является определение стратегии организации в области ком­муникаций с собственным персоналом, клиентами, акционера­ми, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, со­крытие информации часто ведут к труднопреодолимым препят­ствиям на пути АКУ.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организо­ванный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров орга­низации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настрое­ний, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризи­са, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не за­тронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к под­держанию максимального уровня уважения, доверия и надежно­сти со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и Других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса — это не событие, а продолжительный, систематический и регла­ментированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуа­ции в будущем и предполагает проведение планирования на слу­чай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, орга­низацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходи­мости проведение инноваций.

Во многих случаях кризису предшествуют некоторые преду­предительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприя­тий еще более необходимыми.

В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение многих дней, недель, месяцев, парализуя нормальную работу организации, пра­вильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто труд­но даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, ус­пешном АКУ.

Успешное управление кризисными ситуациями обладает ря­дом характерных черт, важнейшими из которых являются сле­дующие.

Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Перво­степенный признак хорошего АКУ — это то. что за незначитель­ное время настроения сотрудников организации и ее стейкхолде­ров меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опас­ности к ощущению уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно перело­мить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохра­нить. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, извиняется (если это уме­стно) и тем самым порождает уверенность, что все сбои исправ­лены и нормальная жизнь продолжается.

Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контроли­руемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее собы­тия как важную новость. Таким образом, управленческие техноло­гии способствуют тому, что проблема перестает быть злободнев­ной п быстро забывается.

Стейкхолдеры оказывают поддержку организации. Признаком умелого управления при кризисе является непрерывная поддержка дКУ внутренними и внешними стейкхолдерами организации. Если они в трудные времена остаются с компанией, поддерживают ее руководство, то, по всей видимости, было сделано следующее:

♦ еще до кризиса у руководства АКУ сложились хорошие от­ношения с каждым из них;

♦ руководители организации предоставляли им во время кри­зиса достаточно информации.

Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. Ком­пания может внушать стейкхолдерам чувство уверенности в ее ли­дерстве и наличии системного управления во время кризиса: ди­ректора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответ­ственность, знают, что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не наоборот. Служащие, клиенты, про­давцы и другие основные стейкхолдеры обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Это достигается при условии, если:

♦ топ-менеджеры проявляют компетентность, умение владеть ситуацией, понимание проблем и знание путей их разреше­ния;

♦ руководство организации готово обмениваться информаци­ей с каждым представителем групп стейкхолдеров и предос­тавить им возможность ставить вопросы и высказывать суж­дения и оценки;

♦ руководители и уполномоченные представители компании производят впечатление уверенности в полном контроле си­туации. Они не должны выглядеть напуганными до смерти или быть на грани паники;

♦ руководители организации своевременно отвечают на зап­росы о состоянии дел во время кризиса, так чтобы не про­изводить впечатления нежелания сотрудничества и уклончи­вости.

Уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен. Когда случается кризис и организация оказывает­ся в центре внимания, необходим человек, который будет пред­ставлять компанию и отвечать на вопросы прессы и других заинте­ресованных групп. В зависимости от ситуации это может быть один или несколько человек, например: владелец компании, генераль­ный директор, руководитель производства или отдела, менеджер по связям с общественностью или другое лицо, занимающее по­добные управленческие должности. Эти люди, представляющие компанию, в значительной степени влияют на восприятие обще­ственностью и стейкхолдерами ситуации, их оценку деятельности организации в условиях кризиса. Они произведут лучшее впечатле­ние в том случае, если:

♦ умеют кратко и по существу обрисовывать сложившуюся си­туацию, объяснять суть проблем, хорошо подготовлены для ответов на рутинные и сложные вопросы, которые могут возникнуть;

♦ умеют хорошо говорить, демонстрируют заинтересованность в проблемах собеседников, способны общаться с людьми по­средством правильного зрительного контакта, тона голоса и языка жестов;

♦ упорны, способны поддерживать самообладание, когда дав­ление оппонентов усиливается;

♦ пользуются авторитетом в компании.

Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восста­навливаются либо вообще не изменяются. Компания, хорошо справ­ляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его нега­тивное влияние на продажи, доходы, продуктивность и биржевая цена акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию ком­пании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные по­следствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и про­дуктивность. Быстрое восстановление этих показателей или то, что они остались прежними, — показатель того, что менеджмент ком­пании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.

2. Функции антикризисного менеджера

Систематическое АКУ в организации предполагает постоян­ное внимание к вопросам как предотвращения кризисов, так и минимизации ущерба в случае, если кризис невозможно предотв­ратить. Желательно, чтобы каждый менеджер должен быть специ­алистом по антикризисному управлению и знать способы предот­вращения и управления кризисом. Но большинство организаций в этом отношении далеки от идеала. В достаточно больших организа­циях, действующих в условиях сложной и нестабильной среды, целесообразно создать постоянно действующую службу по АКУ. Это может быть отдельный менеджер[*] или группа, отдел, в чью функцию будет входить систематическое осуществление всего ком­плекса антикризисных мероприятий. В меньших организациях с ограниченными средствами функции антикризисного планирова­ния и управления могут возлагаться на руководителя или одного из исполнительных менеджеров (например, заместителя директо­ра по финансам, по связям с общественностью или по персоналу). Специалист по антикризисному управлению часто приглашается со стороны — из консалтинговой компании или в качестве неза­висимого консультанта.

Вне зависимости от наличия или отсутствия официального ста­туса в организации менеджер по АКУ будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций. В частно­сти, кризисный управляющий должен:

♦ обладать всей необходимой информацией относительно стра­тегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руко­водства и в рабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенденциях развития параметров среды, уг­розах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических ре­шений будет способствовать формированию в среде высше­го уровня управления организации философии кризиса, кри­зисного стратегического мышления);

♦ определять цели АКУ, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет ру­ководству по-новому взглянуть на слабые стороны организа­ции как на потенциальный источник трудностей при пре­одолении возможных кризисов);

♦ разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие пре­вращение слабых сторон организации в потенциальный ис­точник кризиса;

♦ планировать и организовывать работу специальной команды по АКУ, которая будет заниматься антикризисным планирова­нием и обеспечит эффективное управление кризисом;

♦ разработать меры по информационному обеспечению АКУ, за­ранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюл­летеней и т.д. (хотя на момент наступления кризиса их со­держание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации мате­риалов);

♦ подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейк­холдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете);

♦ непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения орга­низации в меняющихся условиях среды, следить за своевре­менностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации.

Философская установка, которая предопределяет действия кри­зисного менеджера или консультанта по АКУ, а именно: понима­ние необходимости работать, предчувствуя наступление худших времен, с уверенностью, что негативные последствия таких вре­мен будут сведены к минимуму — является неотъемлемой частью эффективного лидерства и управления. Задача высшего руковод­ства, на плечи которого ложится ответственность за насаждение в организации определенных ценностей, культуры, за создание бла­гоприятного климата, усложняется необходимостью развивать куль­туру антикризисного менеджмента, т.е. формировать у менеджеров всех уровней умение и готовность планировать и эффективно дей­ствовать во время кризиса.

Каждый работник в организации (независимо от индивидуаль­но занимаемого положения) несет ответственность перед работо­дателем за увеличение продаж компании, рост ее доходов и ук­репление репутации. Все служащие должны способствовать под­держанию самого ценного актива компании — ее репутации. Они должны быть готовы к неизбежному наступлению кризисной си­туации уверенно и решительно действовать, преодолевая возник­шие проблемы. Это будет способствовать минимизации ущерба от кризиса. Менеджеры, которые понимают и практикуют кризисное управление, повышают свою ценность в глазах руководителей и увеличивают свои возможности в продвижении по служебной лест­нице.

Дата добавления: 2013-12-13