Массовая кастомизация

Явление массовой кастомизации как маркетинговой концепции раз­вития современных компаний возникло несколько лет назад. Данный подход к повышению эффективности деятельности фирмы и обеспе­чению долгосрочных рыночных преимуществ полностью меняет тра­диционное представление об управлении ЖЦТ.

Кастомизация {customization) — изготовление массовой продук­ции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации до­полнительными элементами или принадлежностями.

Например, в промышленности кастомизация представляет набор технологий и логистических операций, позволяющих сочетать прин­ципы производства массового и производства единичного. Кастомиза­ция заключается в комплектации продукции массового производства (допустим, легкового автомобиля) отдельными элементами, комплек­тующими изделиями (предположим, сиденьями с обивкой из кожи определенного цвета) или дополнительными принадлежностями (сте­реомагнитофоном определенной марки и т. д.) по заказу конкретного покупателя,

Массовая кастомизация позволяет максимально эффективно обес­печить разнообразие товаров для потребителя. Levi-Strauss продает джинсы, подогнанные под конкретного покупателя. Andersen Windows изготавливает окна для конкретного дома. Покупатели могут увидеть свои имена напечатанными, нашитыми или выбитыми в камне.

После слияния компаний Compaq и Hewlett-Packard их совокуп­ный доход в 2,5 раза превысил доход компании Dell, но при этом при­быль составила всего 40% от уровня Dell. Одной из основных причин специалисты называют выбор компанией Dell стратегии массовой кастомизации.

Суть концепции заключается в создании такой системы управле­ния, когда на основе массового производства конечный продукт про­изводится под индивидуального потребителя. При этом стратегия строится на том, что все затраты на доведение базовой производст­венной основы продукта полностью окупаются еще на стадии изго­товления продукта. Цель кастомизации заключается в предложении уникального товара, способного удовлетворить «особые потребно­сти». Под «особыми потребностями» подразумевается ситуация, ко­гда потребителя в принципе устраивают основные потребительские характеристики товара, но существуют индивидуальные пожелания по его модификации. Необходимо заметить, что речь идет именно о модифицировании продукта, а не модернизации (внесении глубоких качественных изменений) или создании принципиально нового товара.

Важнейшим аспектом, при котором достигается максимизация прибыльности от использования массовой кастомизации, является практика получения платежа от потребителей до несения производи­телем затрат на приобретение необходимых дополнительных компо­нентов и собственно производство. Таким образом, имея годовой до­ход в 31,2 млрд. долл. и авансы от покупателей за 6 дней до оплаты поставщиков, компания имеет в год 720 млн. долл. оборотных средств для инвестирования в массовую кастоматизацию.

На какие вопросы следует обратить внимание, прежде чем перей­ти к массовой кастомизации:

1. Что необходимо изменить в производственной структуре и систе­ме управления для данного перехода?

2. Какие дополнительные навыки необходимы и как организовать си­стему повышения квалификации персонала?

3. Где изыскать дополнительные источники финансирования пере­хода к массовой кастомизации?

Далее представлены ключевые отличия массовой кастомизации от массового производства и от производства на заказ (табл. 1.2.1).

Как видно из таблицы, массовая кастомизация является неким симбиозом массового и единичного производства.

Для эффективного перехода на массовую кастомизацию необхо­димо внести изменения в следующие области:

♦ систему управления персоналом;

♦ производственную систему;

♦ практику отношений с поставщиками и клиентами;

♦ систему продвижения продукта;

♦ организационное построение;

♦ философию бизнеса.

Рассмотрим более подробно, какие изменения необходимо внести.

В области управления персоналом наиболее важными аспектами, на которые следует обратить внимание, являются рекрутинг, система мотивации, обучение и создание трудовой атмосферы.

При найме специалистов следует обращать внимание на наличие общих маркетинговых знаний и коммуникативную функцию. Эти два момента становятся актуальными, так как при реализации стратегии массовой кастомизации персонал должен понимать и удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, при этом оценивать их корреля­цию с корпоративной маркетинговой программой.

Мотивационная система должна быть направлена на поощрение инициативы по поиску новых клиентов, созданию базы постоянных клиентов и выдвижению рационализаторских предложений от всех функциональных и производственных подразделений компании.

Очевидно также, что новая концепция требует инвестиций в сис­тему обучения как офисного персонала, так и повышения квалифика­ции рабочих. Реорганизация производства обычно начинается с «модулиризации» процессов, когда на выходе создается не конечный продукт, а ши­рокая вариация модулей или компонентов, из которых впоследствии будут изготавливаться индивидуальные товары. Данное изменение требует построения гибкой производственной системы, в которой вре­менной фактор является главенствующим. Именно поэтому, как пра­вило, компании, работающие в области массовой кастомизации, пре­доставляют максимальные полномочия производственным отделени­ям в области принятия любых управленческих решений, направлен­ных на адаптацию к постоянно меняющимся потребностям клиентов. В целом организационная структура компании должна быть сори­ентирована на матричное построение. Причем речь идет не просто об управлении проектами (project management), а о мультипроектном управлении (multiple project management). Однако если в обычной мат­ричной структуре целевые группы создаются из различных специа­листов, которые заняты на данном этапе только одним проектом, то массовая кастомизация требует построения не фиксированных групп (это было бы невозможно сделать под каждого клиента), а своего рода «кочующих структур». В таких группах ведущие специалисты — ди­зайнеры, инженеры, маркетологи, финансисты и т. д. — переходят из одного проекта в другой по мере выполнения своих функций. Имен­но поэтому в мультипроектном управлении так важна согласованность и гибкость.

Еще одним важнейшим аспектом мультипроектного управления является минимизация времени и ресурсов, вложенных в неперспек­тивные проекты. Для этого требуется определить и ранжировать це­ли и критерии отбора проектов. Отсев должен осуществляться после завершения каждого очередного этапа осуществления проекта.

При переходе к массовой кастомизации необходимо создать такие партнерские взаимоотношения с поставщиками, которые будут стиму­лировать их гибкость и заинтересованность в осуществлении посто­янно меняющихся в объемах и ассортименте поставок. Здесь обычно устанавливают гибкую систему бонусов и используют принцип just-in-time. Стимулировать поставщиков можно, договариваясь о закуп­ках больших объемов продукции, но при этом малыми партиями.

Новая стратегия предполагает полный отказ от внешних дилеров и дистрибьюторов, фокусируясь на прямых продажах и постоянной двухсторонней связи с клиентом. Такая организация превращает цент­ры обслуживания клиентов в постоянный достоверный источник но­вых идей для бизнеса. В заключение приведем два примера успешной реализации стра­тегии массовой кастомизации компаний Build-A-Bear и P&G, кото­рые отличаются степенью индивидуализации продукта.

Компания-производитель детских игрушек ориентирована на це­левую аудиторию «от 3 до 103 лет». У нее нет общего производства, и организационная структура основана на множестве магазинов-мас­терских. Покупателю, желающему приобрести продукцию Build-А-Веаг, предлагается принять участие в создании окончательной версии своего будущего товара. Сначала он выбирает игрушку, потом сам де­лает запись, которая будет имитировать голос игрушечного медведя, выбирает ему сердце, сшивает, чистит, дает имя, получает на него пас­порт и, наконец, одевает его в соответствии с собственными вкусами.

Компании Build-A-Bear имеет стабильный доход. Сеть магазинов-мастерских, основанная в 1997 г., постоянно расширяется — только за 2003 г. были открыты магазины в Канзас-Сити, Северной Каролине, Калифорнии, Техасе, а общее их количество в США и Канаде достиг­ло 170 (не считая 12 открытых по франчайзингу в Великобритании, Японии, Германии и Австралии). За первые три месяца 2004 г. прода­жи сети выросли на 23% и достигли 86 млн. долл.

Компания P&G является лидером на рынке косметических и ги­гиенических средств. Она входит в список 500 крупнейших компаний мира. В 2004 г. компания предложила новый проект. На сайте www. reflect.com женщины могут заказать индивидуальные средства для ухода за телом. Часть заказа основывается на опросе клиенток и ре­комендации производителя (основной состав выбирается исходя из типа кожи), часть — на основе выбора самого покупателя (можно вы­брать цвет и запах).

К уходу от массового производства компании подталкивает само развитие экономики. «Частое сегментирование приводит к сверхфраг­ментации рынка, — писал Филип Котлер в книге "Новые маркетин­говые технологии". — Сегменты превращаются в ниши, и в итоге мы начинаем говорить об индивидуальном маркетинге. Сверхфрагментированные и насыщенные рынки снижают коэффициент успеха но­вых товаров и марок. Для создания прибыльного бизнеса маркетингу отчаянно необходимы новые альтернативы сегментирования».

Дата добавления: 2013-12-13