Б.3.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполне­нию стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротив­ление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать сле­дующее:

· вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивле­ние может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по­тенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­ция состояний двух факторов:

1) принятие или непринятие измене­ния;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 3б.3).

Рис. 3б.3. Матрица «изменение — сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изме­нений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Осо­бую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организа­циях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях со­противление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе­вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возмож­ных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, ко­торые будут способствовать проведению изменения, привлечь к вы­работке программы проведения изменения широкий круг сотрудни­ков, провести среди сотрудников организации широкую разъясни­тельную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходи­мости проведения изменения для решения стоящих перед организа­цией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень увереннос­ти в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения измене­ния позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обра­щать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормаль­но относиться к людям, которые вначале сопротивлялись измене­нию, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается уст­ранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения из­менения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения со­противления при проведении очень важных изменений. В боль­шинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привле­чения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются мно­гие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в органи­зации во время проведения изменения, менеджеры могут использо­вать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стре­мится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению кон­фликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководст­ва установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагае­мых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководст­во стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отноше­ния кооперации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совер­шенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только нега­тивный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает нега­тивное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффектив­но предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, напри­мер, выведение людей из безразличного состояния, создание новых, коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленнос­ти членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов прове­дения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопро­тивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому, руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведе­нию до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Дата добавления: 2013-12-13