Масштаб управляемости и контроля

Таблица 4.1. Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации

	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоции­руемые со связями	Снабжение Производство Сбыт Продажи	НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организацион­ных целей	Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления связей	Приказ, указание, распоряжение, задание и т.п.	Совет, рекомендация, информация для реше­ния, альтернативное решение и т.п.
Основа прав, реализуе­мых в связи	Иерархическая власть	Власть ноу-хау
Этапы решения, реализуемые в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пы­тающихся «заменить» руководителя организации (рис. 4.15).

Повышение эффективности косвенных связей зависит от пони­мания характера отношений, возникающих при реализации функци­ональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаи­мообмен информацией между «линией» и «функцией», а также со­вмещение целей той и другой стороны.

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей — формальные и неформальные. Термины «формальный» и «неформальный» появились в управлен­ческой литературе после описания известного Хоуторнского экспе­римента.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые ус­тановленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

· члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

· члены организации желают делать то, что они делают;

· цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Такими отношениями, например, являются отношения между директором за­вода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная органи­зация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работни­ка, либо — интересам организации. В основе неформальных отноше­ний лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Рис. 4.15. Прямые и косвенные связи в организации

Появление неформальных связей является индивидуальной за­щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организа­ции к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования нефор­мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «па­раллельной» неформальной организации. При значительном рас­хождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или дру­гой организации должен либо ослабить (или даже устранить) нефор­мальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то кри­терия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо при­нимать решение относительно того, сколько людей или работ непо­средственно может быть эффективно объединено под единым руко­водством. В организации каждый из руководителей ограничен вре­менем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффек­тивности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных от­ношений между руководителем и подчиненными возрастает в гео­метрической прогрессии. Это происходит по той причине, что ру­ководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

· прямые двусторонние;

· прямые множественные;

· комбинация тех и других.

Первые — это отношения между руководителем и конкрет­ным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчи­ненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управ­ляемости или контроля, было проведено большое количество иссле­дований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 4.2.

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.

В настоящее время для определения оптимального масштаба уп­равляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масшта­ба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ.

Таблица 4.2. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель

Тип контактов	Число подчиненных
Первый
Второй
Третий			^4

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само­му руководству и организации:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величи­ны, которые могут быть приняты в качестве ориентира при опреде­лении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководи­теля не должно превышать цифру 7.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемос­ти может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и группо­вой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляе­мости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено
Нижнее звено

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бри­гадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуе­мых прав, так и по характеру информационного обмена. Если брига­диру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодей­ствия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масшта­ба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удель­ный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. На­пример, могут быть использованы такие переменные фактора выпол­няемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщен­ность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, по­требность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участни­кам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уров­ней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные не­достатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффек­тивности ее функционирования. Попытки решить эту проблему при­вели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 4.16 и 4.17).

Рис. 4.16. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, уве­личивается количество иерархических уровней. Такое группирова­ние людей и работ имеет ряд преимуществ.

Рис. 4.17. Схема широкого масштаба управляемости

При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их ра­ботой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремле­ние к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, проти­воположные узкому: максимально возможное количество подчинен­ных у одного руководителя и минимальное количество уровней ие­рархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следую­щими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт по­ложительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполне­нию работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней спра­вятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бу­тылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящи­мися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует ус­тойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество пере­менных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специали­зации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий мас­штаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повы­сить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа ра­ботников организации, непосредственно подчиненных руководите­лю. Его начинают применять к общей численности персонала, рабо­тающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограни­чений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабо­чий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причи­нам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отноше­ниях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектиру­ются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогич­ные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчи­ненными, а не на «руководство массами».

Дата добавления: 2013-12-13