Внешняя среда косвенного воздействия

Рис. 1.3 Взаимодействие организации с окружающей средой

Вопрос 9. Организация и ее окружающая среда.

Вопрос 8. Формирование организационной структуры управления предприятием.

Вопрос 7. Организация как система управления.

Организация - первичное хозяйственное звено в экономике, это сообщество людей, сознательно координируемое для достижения определенных целей.

Организация - это совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк­тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей.

Различают формальные и неформальные организации. Формальные организации – это организации, которые созданы по воле людей, по предварительной договоренности и возглавляются руководителями (назначенными или избранными). Неформальные организации – это спонтанно образующиеся организации, где люди группируются вокруг одного человека и ругулярно взаимодействуют друг с другом.

Все формальные организации подразделяются на простые и сложные. Простые организации имеют одну цель, сложные – многоцелевые.

Основные черты организации: взаимосвязь с внешней средой, разделение труда, управление.

Организацию характеризуют следующие элементы: уровни, предметные области, объекты, категории, субъекты.

Уровни организации:

¾ мировая система;

¾ народное хозяйство;

¾ отрасли народного хозяйства;

¾ объединения предприятий;

¾ предприятия;

¾ подразделения (цех, участок, отдел, служба и т.п.);

¾ рабочее место.

Предметные области организации:

¾ сочетание процессов живого труда с материальными эле­ментами производства в пространстве (пространственная орга­низация производства),

¾ то же во времени (временная организация производства).

Объекты организации производства на предприятии:

¾ снабжение;

¾ производство, куда входят: создание, изготовление, обеспечение продукции;

¾ сбыт продукции

Основные категории организации:

¾ типы организации;

¾ формы организации;

¾ методы организации;

¾ принципы организации.

Субъекты организации - персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам:

1. форме собственности (частные, государственные, муниципальные, общественные);

2. целевому назначению (производство продукции, выполнение работ, оказание услуг);

3. широте производственного профиля (специализированные, диверсифицированные);

4. характеру сочетания науки и производства (научные, производственные, научно-производственные);

5. числу стадий производства (одностадийные, многостадийные);

6. расположению предприятия (на одной территории, в одной географической точке, в разных географических точках).

Стадии жизненного цикла организации:

Фаза 1 - рождение организации. Для нее характерны определение главной цели, выживание, выход на рынок сбыта с стремлением к максимальному получению прибыли.

Фаза 2 - детство и юность организации. Отличительные ее особенности: главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства, укрепление и захват своей части рынка, увеличение заработной платы.

Фаза 3 – зрелость. Отличительные ее особенности: главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа, рост по разным направлениям с завоеванием рынка, учет разнообразных интересов, индивидуальное премирование.

Фаза 4 – старение организации. Это высшая ступень зрелости. Отличительные ее особенности: главная цель – сохранить достигнутые результаты, обеспечение стабильности, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Отличительные ее особенности: главная цель – обеспечение оживления по всем функциям, главная задача – омолаживание, внедрение НОТ, коллективное премирование.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых пред назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению пронес управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

• соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

• четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

• единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

• оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

Как видно, всем оргструктурам управления бюрократического типа свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органический тип оргструктур обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.

Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрас­четных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой орга­низации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

Организацией может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных структур.

Организация полностью зависима от окружающего мира, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является определяющей, поскольку она включа­ет потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков, финансовые организации, источники рабочей силы и, конечно, различного рода государственные учреждения и характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Внешняя средаВнешняя среда

Сложность внешней среды — это многочисленность условий и факторов, без которых организация не может функционировать и обязана на них реагировать. К числу таких внешних факторов относятся: воздействие государственных актов, заинтересованные группы влияния, конкуренты и существенные технологические изменения.

Подвижность внешней среды — это скорость, с которой происходят изменения среды вокруг организации. Подвижность среды определяет необходимость опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Подвижность среды также оценивается степенью изменчивости факторов внешней среды.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает управляющая подсистема о конкретном факторе, и функцией достоверности информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения,

По степени неопределенности хозяйственные ситуации в которых принимают решения, могут быть трех видов: определенности, риска и неопределенности.

Различают внешнюю среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда прямого воздействия

Поставщики. Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, — это пример прямого воздействия внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создает проблемы для организации.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах и в необходимые сроки может создать большие трудности для организации.

Капитал. Для роста и процветания предприятию нужны «поставщики» капитала. Существует много видов потенциальных инвесторов — это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица.

Трудовые ресурсы. Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо обеспечение предприятия персоналом. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.

Законы и государственная власть. Каждая организация имеет определенный правовой статус, и именно это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить. В Российской Федерации принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации, регулирующих их деятельность.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Законотворчество региональных и муниципальных органов власти. Дополнительно усложняют деятельность регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти. Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от организаций приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами, а в энергетике и системах коммуникаций устанавливают или участвуют в установлении цен. Их законы изменяют или усиливают федеральные нормы.

Потребители. Эффективность организации зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов ее деятельности.

Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В современном мире взаимоотношения с конкурентами все чаще приобретают характер кооперации, на основе которой со временем образуется партнерская сеть.

Технология. Технологические нововведения влияют на эффективность производства, конкурентоспособность продукции, на процесс обновления продукта и услуги.

Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. Организации, связанные непосредственно с высокими технологиями, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Состояние экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы. В их числе преобладают установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают положительным в деятельности организации. Организация должна прогнозировать изменение ожиданий общества и готовиться к их удовлетворению более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы. Большое значение имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев и даже к национализации иностранной собственности, к установлению специальных пошлин на импорт. Политика может измениться и в благоприятную для инвесторов сторону, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Отношения с местным населением. Для большинства организаций отношение местного населения имеет значение как фактор среды косвенного воздействия. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, благотворительной деятельности или поддержке талантливой молодежи.

Дата добавления: 2013-12-13