В о п р о с 2. Таким образом, организационно-управленческая структура есть перечень подразделений или должностных терминалов организации с указанием их функций

Таким образом, организационно-управленческая структура есть перечень подразделений или должностных терминалов организации с указанием их функций, системы коммуникаций и соподчинения. Оргструктура придает организации форму, способствует упорядочиванию всех регулярных процедур в организации. Организовывание как функция менеджмента заключается в построении и корректировке оргструктуры.

Поставив соответствующую цель, можно выделить большое количество типов оргструктуры, но с точки зрения практической целесообразности и организации управленческой деятельности, необходимо четко выделить всего три типа оргструктуры: функциональная, дивизиональная и матричная.

Сущность функциональной оргструктуры заключается в следующем: в рамках фирмы выделяется штаб-квартира, которой подчиняются выделенные по функциональному принципу подразделения, имеющие собственную внутреннюю структуру. Штаб-квартира концентрирует в своих руках очень большую долю власти, ответственности и прав принятия решений, т.е. централизация управления очень высока, самостоятельность подразделений ограничивается производством и невысока. Функциональные структуры часто содержат большое количество промежуточных иерархических уровней, отделяя производственные участки от органов, принимающих решения. Для полноты картины, надо выделить жесткую и мягкую функциональную структуру. В первом случае четко доминируют вертикальные связи в рамках одной структурной ветви (руководитель-подчиненный), во втором возможно появление горизонтальных связей между работниками одного иерархического уровня, и разных функциональных ветвей, но вертикальные связи все равно останутся определяющими.

В этих условиях подчиненный для принятия практически любого решения вынужден обратиться к своему руководителю, а тот - к своему, что затягивает сроки поступления информации в штаб квартиру, где принимается большинство решений. Но в эту штаб-квартиру ежедневно поступает огромное количество разнородной, противоречивой информации, с которой непросто справиться. В результате, решения здесь принимаются не очень бысто, к тому же, пройдя весьма длинную функциональную цепочку с множеством промежуточных иерархических уровней, информационные потоки не только опаздывают, но и по пути искажаются, что приводит к принятию на основе устаревшей и неточной информации неадекватных решений.

Серьезным недостатком функциональной структуры является и чрезмерная затратность, вызванная необходимостью содержать большое количество управленцев среднего звена, функция которых в основном заключается в фильтрации и передаче информации с высшего уровня управления на низший и обратно.

Естественно, функциональная структура имеет и достоинства. Они заключаются в почти безусловном соблюдении единства корпоративной стратегии и тактики, в больших возможностях концентрации средств и усилий на желаемых, считающихся наиболее прогрессивными, направлениях, в облегчении контроля как выполнения намеченных мероприятий, так и качества производимого продукта. Когда фирма выполняет особо ответственные заказы, единство действий и стандартов необходимо.

Таким образом, функциональная структура имеет особые, свойственные только ей характеристики: высокий уровень централизации власти, ответственности и прав принятия решений, многоуровневость, иерархичность, что порождает следующие проблемы: низкая адаптивность, не всегда достаточная обоснованность решений, высокие управленческие затраты, но обеспечивает следующие преимущества: единство действий всех подразделений фирмы и возможность концентрации.

Такие достоинства делают функциональную структуру желательной при решении особо сложных задач, связанных с высокой ответственностью и риском. Она может быть вполне приемлемой, если фирма имеет монопродуктовое производство и функционирует в достаточно стабильной, не очень высококонкурентной внешней среде. По мере диверсификации производственной деятельности, с повышением уровня конкуренции и динамизма внешней среды, функциональная структура все в большей степени будет препятствовать нормальной работе фирмы, лишая ее возможности достаточно быстро адаптироваться к переменам во внешней среде.

Сущность дивизиональной оргструктуры заключается в следующем: целевой рынок фирмы делится на сегменты и каждое подразделение обслуживает свой специфический сегмент данного рынка, имея в рамках этого сегмента практически полную самостоятельность. Штаб-квартира решает вопросы, связанные со стратегическими направлениями деятельности и развития фирмы, а также осуществляет контроль за финансовыми результатами деятельности подразделений.

Если подразделение имеет стабильно хорошие финансовые показатели, штаб-квартира в его дела не вмешивается. Если же финансовые результаты деятельности не вполне хороши, она будет настаивать на корректировках, вплоть до закрытия и продажи такого подразделения.

Между подразделением и штаб-квартирой часто нет никаких промежуточных звеньев, что позволяет вполне оперативно решать даже стратегические вопросы, а остальные подразделение часто решает совершенно самостоятельно, что значительно сокращает сроки принятия всех решений и, следовательно, повышает уровень адаптивности фирмы к внешней среде. Этому способствует и отсутствие в рамках сформированных подразделений большого количества внутренних иерархических ступеней. Теперь информация от производственных участков в центр, принимающий решения (и обратно), идет быстрее и в пути меньше искажается, что делает принимаемые на ее основе решения более обоснованными. Кроме того, по причине дивизионализации, от централизованного управления приходится отказываться, а децентрализация существенно сокращает круг вопросов по которым подчиненный вынужден обращаться к руководителю.

Дивизионализация дает еще одно важное преимущество – специализация работников сужается. В этих условиях они более детально изучают свой сегмент рынка, что, на основе глубоких и широких профессиональных знаний, позволяет более точно прогнозировать тенденции его развития и, следовательно, более удачно и быстро адаптироваться к происходящим переменам.

Важно и то, что подразделения, не нуждаясь в большом количестве посредников и контролеров (управленцах среднего уровня), сокращают их до разумного предела, снижая управленческие затраты и затраты в целом.

Надо отметить, что дивизиональная структура может строиться по двум основным критериям: дивизионально-продуктовая структура имеет место тогда, когда каждое подразделение создает, разрабатывает, производит, продает, совершенствует и т.п. продукты определенного вида и уровня, т.е. имеет место по-продуктовая специализация подразделений; дивизионально-региональная структура имеет место, когда подразделения специализируются не на продуктах, а на регионах, всеми способами приспосабливаясь в соей деятельности к их специфике.

Таким образом, дивизиональная структура отличается следующими специфическими характеристиками: децентрализация управления, специализация подразделений на выделенных им целевых сегментах рынка, отсутствие большого количества еирархических уровней управления, что порождает проблему – возникают сложности с обеспечением единства стратегии и тактики разных подразделений, а также – с контролем, но обеспечивает ряд преимуществ: фирма точнее и быстрее приспосабливается к переменам во внешней среде, т.е. становится адаптивнее, устраняет необоснованнные управленческие издержки и, за счет возможности для подразделений альтернативных действий, в сферу интересов и влияния фирмы попадают новые сферы деятельности, открывая новые перспективы.

Все это делает дивизиональную структуру предпочтительной в условиях высокого динамизма и конкурентности внешней среды, особенно, если фирма значительно диверсифицировала свое производство.

Суть матричной оргструктуры заключается в следующем: сначала фирма структурируется по функциональному признаку, а затем на сформированные вертикальные связи накладываются связи горизонтальные, возникающие при участии представителей разных функциональных ветвей в работах по общему проекту, заказанному внешним клиентом. Причем, вертикальные связи придают фирме форму, а горизонтальные – обеспечивают выполнение целевых функций и производство целевого конечного продукта.

В результате перекрещивания указанных связей, каждый работник фирмы оказывается в двойном подчинении: по вертикали он подотчетен функциональному руководителю и отвечает перед ним за соответствие своих профессиональных знаний и навыков требованиям дня, по горизонтали – руководителю проекта, перед ним он отвечает за своевременность и качество выполнения работ по конкретному проекту. Двойное подчинение работника целесообразно только тогда, когда есть большая необходимость в непрерывном обновлении знаний специалистов. Матричная структура обеспечивает достаточно высокую мотивацию работников к повышению квалификации, т.к., если кто-то не справился с конкретной работой по определенному проекту, при комплектовании команды следующего проекта окажется в проигрышном положении и может лишиться работы. Естественно, функциональный руководитель должен не только контролировать уровень квалификации специалистов, но и создавать условия для ее повышения, вплоть до предложения программ переподготовки и совершенствования.

Дата добавления: 2013-12-14