Альтернативні моделі господарювання

В умовах зростаючого цінового тиску й неможливості продовжувати стягнення більш високих тарифів з пасажирів із числа бізнесменів великі авіакомпанії змушені міняти пріоритети й переорієнтувати свою діяльність убік підвищення ефективності, розробляючи альтернативні моделі, покликані сприяти поверненню пасажирів. Однією з мір, застосовуваних великими авіакомпаніями, є створення самостійних організацій або філій для виконання перевезень на маршрутах малої довжини, на яких існує конкуренція з боку «дешевих» перевізників або можливі погрози з боку нових учасників. Використовуючи таку малозатратну стратегію «авіакомпанії усередині авіакомпанії», великі авіаперевізники намагаються сполучити ключові елементи підходу «дешевих» перевізників з репутацією і якістю їх власної торговельної марки.

Сьогодні такі «гранди», як American, United і Delta, знижують свої тарифи й скорочують видатки в спробі скоротити конкурентний розрив, яким користуються дрібні перевізники. Delta і United навіть пішли на створення дочірніх «низкотарифних» авіакомпаній - Song і Ted.

Авіакомпанія Song одягає своїх стюардес у форму від відомого будинку високої моди, установлює в спинках крісел цифрові телевізори, які приймають програми супутникового телебачення, а в майбутньому дозволять пасажирам грати один з одним в інтерактивні відеоігри.

Хоча на початковому етапі успіх таких компаній носив обмежений характер (наприклад, компанії Gol і Buzz, створені British Airways і KLM, були продані конкурентам, a Continental Light, Shuttle, створений United, і приналежний U-ES Airways перевізник Metrojet були закриті), формула «авіакомпанія усередині авіакомпанії», цілком ймовірно, буде взята на озброєння міжнародними перевізниками, у тому числі на лініях великої довжини й маршрутах, орієнтованих на відпочинок.

Бізнес-Модель регіонального або фідерного перевізника. Якщо обсяг ринку дуже маленький, то зрозуміло, що така компанія не може вижити самостійно навіть із простим відтворенням засобів виробництва, а тим більше — з розширеним (занадто мало пасажирів, на новий літак заробити неможливо). Очевидно, що авіакомпанія, вибравши бізнес-модель фідерних перевезень, починає підвозити пасажирів до рейсів великої компанії. Прикладів багато, скажемо, airBaltic. Маленька авіакомпанія в маленькій країні з маленьким ринком зазнавала збитків. Однак airBaltic правильно позиціонувалася на ринку, почала працювати з великою мережною компанією, стала прибутковою й тепер збільшує обсяги перевезень і нарощує парк ПС.

Інша бізнес-модель - чартерний перевізник, що оптом продає свої провізні ємності. Не потрібні комерційний відділ, департамент управління мережею маршрутів. Необхідно орієнтуватися на провідного туроператора. Виходить авіакомпанія з компактною структурою, маленькими накладними видатками й з 100%-ний комерційним завантаженням. Звичайно, це ідеальна ситуація, у житті не обов'язково 100% і блоки місць доводиться продавати різним туроператорам, та інше, але в цілому картина приблизно така. Важливо те, що чартерна авіакомпанія не конкурує з описаним вище фідерним перевізником, навіть базуючись в одному аеропорті.

Бувають авіакомпанії нішові, причому ніша теж може бути різною: географічна, брендова, та ін. У Німеччині зовсім недавно створили авіакомпанію спеціально для пасажирів, які палять. "Аерофлот" у радянські часи був перевізником з географічною нішею: щоб радянський громадянин полетів іншою компанією, був потрібен спеціальний дозвіл, і одержати його було непросто.

Навіть у межах однієї бізнес-моделі можуть бути компанії, розділені географічно, хоча, звичайно, конкуренція більше ймовірна. Однак, у нинішній ситуації, коли переважна більшість авіакомпаній конкурує в рамках змішаної моделі, виходить, що єдина конкурентна перевага, яку вони можуть запропонувати пасажирові - ціна авіаквитка. Цінова війна не просто веде до демпінгу, вона позбавляє авіакомпанії будь-яких можливостей для відновлення парку. Світова практика показує: у цінових війнах переможців не буває.

Розвиток авіаперевезень в Україні. Позитивна динаміка показників українських авіаперевізників зберігається з 2000 р. За цей час на ринку з'явилися лідери, які закріпили свої позиції, оскільки внутрішні економічні фактори, що супроводжували їхню діяльності, носили в основному сприятливий характер[6].

Результати 2006 р. представлені в табл. 1.10. Українські авіакомпанії перевезли 4,4 млн. пасажирів (пас.), ріст обсягу перевезень перевищив 14%. Пасажирооборот зріс майже на 40% і досяг 8,4 млрд пкм.

Таблиця 1.10

Дата добавления: 2013-12-13