Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

Відмінності від національної моделі

Базовою відмінністю (що має, як наголошувалося, і принциповий частково характер) виступає зміст, роль і специфіка зовнішнього середовища бізнесу, оскільки в нашому випадку йдеться про його вихід за національні межі.

Операція в декількох іншомовних країнах (тим більше у всьому світі) примушує з особливою увагою відноситися до аналізу зовнішнього середовища, і в першу чергу всього того, що потенційно несе в собі ті або інші конкурентні переваги: економіка, політика, право, культура, соціальні процеси і інші аспекти життєдіяльності тієї або іншої національної держави в контексті стратегічних і тактичних завдань, що вирішуються фірмою на її території та/або за допомогою фірм цієї країни в третіх країнах. При цьому, знання і розуміння культури країни і відповідних особливостей поведінки її населення грає одну з ключових ролей і несе заряд принципово нових конкурентних переваг (або небезпек – в негативному варіанті).

До того ж серйозне управління міжнародним бізнесом значних масштабів вимагає якісно іншої інформаційної бази, безумовного подолання мовних бар'єрів і професійного країнного забезпечення управлінських рішень. Тут і надалі мається на увазі, звичайно, достатньо розвинений міжнародний бізнес, тобто відповідний рівень глибини його проникнення в інтернаціональне ділове середовище.

Що стосується внутрішнього середовища фірми, то тут і складнощі, і відмінності визначаються всі тим же мультинаціональним середовищем. Хоча зовні такі визначні категорії, як цілі, структура, розподіл праці усередині фірми, координація, і вже тим більше технологічні, не несуть в собі значних відмінностей від національної моделі, але як тільки ми доходимо до головного – людей, їх потреб, сприйняття, очікувань і, головне, цінностей і цілей поведінки – цей погляд стає більш ніж суперечливим. І причина все та ж – необхідність обліку національно-культурних чинників.

У порядку ілюстрації:

- майже половина японців розглядає роботу перш за все як добування коштів для існування, тоді як серед бельгійців або голландців цей відсоток не досягає і третини всіх респондентів;

- інший такий же показовий факт: час, плани і програми – найважливіший елемент західної культури взагалі і менеджменту особливо, тоді як східна культура просто не приймає думки про те, що «другого шансу не буде» і відноситься до часу як до якогось нескінченного ресурсу.

Комунікації і управління фірмою

З ще серйознішими проблемами стикається міжнародний менеджмент у сфері комунікацій, де все – від особливостей мовних бар'єрів до ритуалів і невербального спілкування – несе жорсткий відбиток специфіки тієї або іншої культури. Але саме особливості комунікацій багато в чому зумовлюють і національно-культурну специфіку ухвалення рішень, і те, що в одній культурі буде моделлю раціонального ухвалення рішень, в іншій вважатиметься просто безрозсудною поведінкою керівника. І це тим більше вірно, якщо врахувати істотні відмінності різних культур, про що вже мовилося вище.

У істотно меншій мірі специфіка міжнародного менеджменту позначається при переході до проблем стратегічного планування: врешті-решт, більш менш формалізовані моделі куди чутливіші до культурного середовища. Тут, звичайно, виявлятиметься специфіка взаємодії і інформаційного обміну, властива різним націям, але в достатньо жорстких рамках фірмових моделей вироблення стратегії ця цілком переборна перешкода. Проте в іншому відношенні проблематика стратегічного планування в міжнародному бізнесі істотно складніше.

Йдеться про складну проблему співвідношення глобального і локального оптимуму в діяльності міжнародної фірми, а відповідно про ще складнішу проблему грамотного формування і розвитку відносин фірми з країною перебування в цілому, її окремими регіонами і містами.

Групова динаміка і керівництво

Управлінська культура. Особливе місце групової поведінки і значущість груп в будь-якій системі менеджменту загальновідомі. Проте в культурології не менш відомі і істотні відмінності в ролі групи в різних типах культур: від чисто західної моделі, в якій неформальна група «швидше, є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби», до японської моделі, в якій група – абсолютно природна і часто найважливіша частина фірмової соціальної структури (а більш узагальнено кажучи – структури суспільства в цілому). У цьому сенсі те, що і по цю пору є для Заходу об'єктом жвавих дискусій (роль і значення групових норм, групова однодумність і т.д.), для Сходу питання давно вирішене і самоочевидне. Але в рамках єдиної структури фірмового соціуму менеджеру-міжнароднику украй непросто сумістити ці погляди і адаптувати свої рішення до культурних особливостей окремих національних частин фірми. І абсолютно те ж саме відноситься до питань влади, лідерства і участі рядових членів колективу в ухваленні рішень.

С. Ронен наводить цікавий приклад діалогу керівника-американця і підлеглого-грека. Перший в повній відповідності з нормами своєї управлінської культури прагне залучити працівника в процес ухвалення рішень про його ж власну роботу (її характер, тривалість, об'єм), а другий, керуючись своїми уявленнями, сприймає всі його зусилля і кінцевий їх результат як некомпетентність і нерішучість керівника. У спрощеному варіанті цей епізод можна було б трактувати так: американець схильний до демократичного стилю управління, а грек вважає за краще авторитарний. Але в контексті серйозного підходу до міжнародного менеджменту вся суть питання полягає в тому, що грек зовсім не вибирає: його культура зумовлює обов'язок «нормального» начальника самостійно ухвалювати рішення і бути для цього в достатній мірі компетентним.

Абсолютно так само вплив в майже будь-якому типі східних культур буде дуже істотний визначатися віком, тоді як в західних моделях вплив цього чинника буде вельми помірним, а може мати навіть і негативні аспекти. Те ж саме має місце і відносно ролі і впливу традицій, але останні мають глибші особливості, і для розуміння істоти міжнародного менеджменту на цьому слід зупинитися докладніше.

Урахування традицій. Традиціоналізм властивий в майже рівній мірі різним культурам, причому часто з діаметрально протилежними ціннісними орієнтаціями і мотиваційними константами. Досить згадати хоч би англійську і японську культурні традиції.

Перша – не тільки «істинно західна», але і може вважатися свого роду праматір’ю західних моделей поведінки: в усякому разі, якщо класики твердо переконані в базовій ролі протестантської етики в становленні західної демократії і вільного ринку, то навряд чи «англійське первородство» може піддаватись сумніву. І тут виконання жорстко дотримуваної традиції: від, здавалося б, малозначних правових (що визнаються всім суспільством!) принципів до вигостреного століттями етикету – базова межа національного стереотипу поведінки. Але абсолютно те ж саме можна сказати і про японську модель – таке ж дбайливе збереження традицій і суворе дотримання канонів національного устрою. Проте обидві нації демонструють (а японці особливо) передові позиції в науково-технічному прогресі, тобто традиціоналізм не заважає; швидше у обох націй він грає свого роду фільтруючу роль: береться все прогресивне з будь-якої сфери людських досягнень (науково-технічних, соціальних, економічних і т. д.), але ретельно відстежується їх вплив на національний культурний фон і особливо – на можливість його серйозної деформації.

У контексті конкретних національних моделей поведінки відзначимо зараз найголовніше: облік серйозного впливу традиціоналізму для міжнародного менеджера зовсім не зводиться до постійного побоювання «не зачепити традицію». Постановка тут набагато тонша: оцінити і спрогнозувати, наскільки ті або інші дії, новації, ідеї будуть або підтримані місцевою традицією, або нейтральні по відношенню до неї (а отже – цілком реалізовуються), або достатньо негативні (але і в цьому випадку: чи не можна щось нове подати так, щоб виключити або істотно ослабити негативний вплив). Слід ще мати на увазі розумне відношення місцевого співтовариства до необхідності певної зміни традиційних моделей поведінки, а це – загальнопоширена точка зору практично у всіх країнах, державні режими яких не знаходяться на крайніх радикальних позиціях політичного, релігійного або соціального характеру. Іншими словами, тут ми приходимо до категорії «сприйнятливість до змін».

Управління змінами. Взагалі, на глобальнішому рівні в контексті міжнародного менеджменту особливу роль грають різні сторони управління змінами.

Весь соціальний, економічний, технічний, і будь-який інший прогрес йде через зміни, і сприйнятливість національної культури до них – фундаментальна проблема міжнародного менеджменту. І якщо для західних моделей поведінки добре спрацьовує відома модель управління організаційними змінами Леррі Грейднера, то спроба прикласти її ж до східної культури проблематична вже на першому кроці. Тиск зовнішніх обставин (могутній стимул для носія західної культури) може не враховуватися достатньо довго в умовах готовності людей задовольнятися малим і проявляти упокорювання і покірність обставинам (а це – характерна ознака багатьох східних і змішаних культур).

Такий же важливий і об'єктивний погляд на джерело змін: для вже згадуваних вище радикалів сам факт того, що зміни йдуть від ненависних їм політичних або релігійних співтовариств або країн, – цілком достатній привід для їх простого ігнорування. Неординарні і ситуації, і рішення вже в процесі подолання опору змінам: західний підхід робить упор на інформаційну відвертість і залучення працівника в ухвалення рішень, але в інших культурах це може сприйматися персоналом як свідоцтво слабкості керівництва і невміння керувати людьми, не говорячи вже про відсутність такої якості, як рішучість в проведенні політики змін.

Якщо західна культура стоїть на точці зору «Зміни хороші лише постільки, поскільки вони зрозумілі і прийняті виконавцями», то в інших культурах це може формулюватися як «Зміни корисні постільки, поскільки в цьому переконаний начальник» (і не справа підлеглих обговорювати ці питання – потрібно просто виконувати накази). Але, наприклад, та ж культура японського менеджменту пропонує інтенсивний обмін інформацією як на одному рівні управлінської ієрархії, так і між рівнями для вироблення не тільки відповідальніших рішень, але, по можливості, і всіх рішень взагалі. І тут ми стикаємося з свого роду проміжною формою, національною моделлю менеджменту, що дається, і що як би примиряє обидві крайні позиції, відмічені вище.

Взагалі, така багата управлінсько-культурна палітра – характерна ознака розвиненого міжнародного менеджменту. Природно, що на все це жорстко накладається ситуаційна специфіка, яку постійно враховує міжнародний менеджер. Інтенсивний обмін інформацією на користь вироблення оптимальних рішень хороший і корисний в дружньо настроєних структурах, але в умовах підрозділу або навіть цілої організації, що роздирається внутрішніми конфліктами, має місце якраз зворотний ефект. Відповідно культурна специфіка достатньо складно взаємодіє з ситуаційною.

Управління ефективністю діяльності

Не потрібні тривалі докази того непорушного факту, що успіх, досягнення і раціональна оцінка діяльності працівника грають при управлінні ефективністю діяльності організації першорядну роль для будь-якої країни Європи або Північної Америки. Але якщо звернутися до регіонів Близького і Середнього Сходу, до Індії, Китаю або навіть Японії, то картина стає істотно іншою, оскільки роль особистого досягнення і особистого успіху як могутніх мотиваторов ефективної роботи тут незрівнянно менше. Якщо, наприклад, говорити про індійський культурний стереотип, то там набагато більшу роль грає те, що можна визначити як внутрішнє досягнення, або самоудосконалення особи; у японській культурі місце особистого досягнення куди скромніше, ніж участь працівника в досягненні успіху групи. Ясно одне: якби міжнародний менеджер спробував одним і тим же інструментарієм працювати в різних культурних умовах, він у ряді випадків отримав би результати, вельми далекі від ефективних.

Дата добавления: 2013-12-14