Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Комплексы проектной документация в руководстве проектом




Широкое применение методологии управления проектами должно сопровождаться исследованием, разработкой и внедрением системы документационного обеспечения управления проектами в соответствии с достижениями отечественного документоведения и зарубежного опыта на базе современных программно-технологических решений.

В Российской Федерации принятых государственных стандартов по управлению проектами пока нет, хотя Ростехрегулирование создал подкомитет «Менеджмент проектов», на рассмотрении в котором находятся три стандарта по проектному менеджменту: требования к управлению проектом, требования к управлению программой и требования к управлению портфелем проектов.3 Кроме того, неофициально статус стандарта имеют Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (НТК), которые были разработаны в соответствии с правилами и требованиями IPMA силами специалистов Российской ассоциации управления проектами -СОВНЕТ.4

3. Видовой состав документации по соответствующим стадиям управления проектами

Вернёмся к проекту. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между появлением и завершением) является исходным для его финансирования, которое, в свою очередь, служит основанием для разделения работ на прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазы (стадии). В реальности этот процесс более сложный и многоступенчатый. Его

- первая стадия (концептуальная) включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

- вторая стадия – разработка проекта, в ходе которой определяются структура работ и исполнители, выстраиваются календарные графики работ, разрабатываются бюджет проекта и проектно-сметная документация, проводятся переговоры и заключаются контракты с подрядчиками и поставщиками;

- третья стадия – выполнение проекта, когда осуществляются работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала и др.);

- четвертая стадия (завершение проекта) состоит обычно из приемочных испытаний, опытной эксплуатации и сдачи проекта в эксплуатацию; пятая стадия (эксплуатационная) включает приемку, запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

При этом каждой стадии управления проектами соответствует определенный набор документов, обеспечивающих правовую, организационную, финансовую, социальную, кадровую и иную информационно-документационную поддержку мероприятий. Однако система его документационного обеспечения, несмотря на довольно широкое распространение в России и за рубежом проектного способа выполнения различных задач как в государственном секторе, так и в предпринимательской среде, до сих пор не выработана, не определен необходимый и достаточный состав документов, способных обеспечить рациональное исполнение отдельных функций управления в рамках проекта.

Понимая насущную необходимость решения этой проблемы, попытаемся представить видовой состав документации по соответствующим стадиям управления проектами и обозначить перспективы совершенствования управления документами в процессе проектной деятельности. Для достижения поставленной цели были проанализированы действующие нормативные правовые акты Российской Федерации (федеральные законы и постановления правительства, стандарты и правила), отечественная и зарубежная литература, преимущественно американских и английских специалистов из различных организаций по управлению проектами, а также практика управления проектами во Всероссийском научно-исследовательском институте документоведения и архивного дела в процессе выполнения заданий федеральных целевых программ.

Состав документов, создаваемых и используемых на первой стадии формирования проекта, установлен лишь для федеральных целевых программ. Это необходимый и достаточный комплекс документов, определяющих концептуальную суть проектных предложений в ходе проводимых конкурсов, установленный Федеральным законом Российской Федерации «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».

Иначе обстоит дело с инновационными (инициативными) проектами, документационное обеспечение которых на данной стадии управления до сих пор обсуждается специалистами. Одни специалисты выделяют такие документы, как проектное задание (название, цель, задачи, организация, утверждение проекта с подписями главных его участников), соглашение о цели, задачах и ожидаемых результатах (это Дипроуз Д. Указ. соч. С. 44–46),

а другие обосновывают необходимость создания большего количества документов, называя среди них план, график проекта, описание продукта. Так, К.Хелдман (США) важное значение придает разработке устава проекта, считая его основой для планирования, выполнения и контроля работ. По ее мнению, он должен давать общее представление о проекте, его цели и результатах, содержать пакет дополнительных документов, подсчет ресурсов и затрат, а по необходимости и исследование возможностей. В уставе следует также зафиксировать роль и ответственность руководителя, персонала, спонсора проекта и исполнительных менеджеров. При этом К.Хелдман допускает, что если проект реализуется по контракту, то тот может выполнять роль устава. Разумеется, Хелдман постоянно подчеркивает и важность разработки документов, касающихся бюджета проекта.

Именно на концептуальной стадии, по мнению А.Д. Орра (Великобритания), необходимо создание экономической модели – одной из ключевых составляющих начального этапа реализации любого сложного проекта, которая может быть представлена бизнес-планом. Отечественные специалисты относят к данной стадии такие документы, как стратегический инвестиционный и бизнес-планы, технико-экономическое обоснование и проектное задание.

Состав документации для второй стадии, связанной с разработкой проекта, столь же строго продиктован условиями его выполнения. Так, правовые отношения и финансовые обязательства участников государственного проекта отражаются в нескольких организационно-правовых документах. Отношения заказчика и головного исполнителя регулируются государственным контрактом, к которому прилагаются техническое задание (технические требования), рабочая программа и календарный план. В свою очередь, отношения головного исполнителя и соисполнителей регулируются договором между сторонами; дополнительным соглашением, включающим календарный план и техническое задание; сметой расходов. В договоре как основном правовом документе определяются его предмет; стоимость (договорная цена) работ и порядок расчетов между сторонами; сроки и порядок исполнения работ; права, обязанности и ответственность сторон; права интеллектуальной собственности на результаты работы; порядок приемки работ; особые условия и форс-мажорные обстоятельства; условия конфиденциальности; организационные вопросы; юридические адреса; банковские реквизиты; подписи сторон. К договору прилагаются смета расходов и техническое задание.

Техническое задание (ТЗ) является наиболее сложным из приложений и включает такие разделы, как общие сведения (наименование организаций заказчика и исполнителя, основания для выполнения работы, сроки начала и окончания работ, порядок внесения изменений в ТЗ); цель и основные задачи работы; требования к ее выполнению и содержанию; исходные данные, порядок проведения и этапы; требования к оформлению результатов; порядок их приемки. К договору может прилагаться план-график представления проектных материалов заказчику.

К сожалению, в отношении инициативных проектов такой определенности нет, а господствуют разнообразные подходы к определению комплекса документов, образующихся в ходе их реализации.

Например, Д.Дипроуз (США) относит к данному документному комплексу план проекта, включающий намечаемые результаты работы, конкретные задачи и их распределение между исполнителями, графики, смету; план коммуникаций (отчеты о выполнении задач каждым членом команды, способы получения и предоставления информации для участников проекта) и бюджет (расчет сметы проекта, калькуляции), а А.Д. Орр подробно излагает их содержание. Так, по его мнению, общий план дает полную картину деятельности по проекту, устанавливает порядок выполнения работ, собирая информацию для формирования экономической модели, раскрывает главную цель проекта и его задачи, ключевые аспекты (временные рамки, объем, качество) и риски. Составление бюджета проекта А.Д. Орр считает следующим после разработки общего плана действием и выделяет здесь такой документ, как план распределения работ, на котором основана вся деятельность по реализации проекта. Существующие планы разбиваются по управляемым участкам, комплексам работ и группам задач с использованием графика Ганта. Вслед за этим составляется график проекта (структурная схема, последовательность и взаимозависимость работ, снижение рисков), а после его утверждения – план, содержащий общую характеристику проекта, схему контроля и механизмы управления, организацию и структуру проекта, ожидаемый его жизненный цикл, основные результаты, затраты или использование ресурсов.

Документацию по планированию выполнения проекта К.Хелдман представляет по функциям управления. Организационная функция, по ее мнению, обеспечивается документом, подтверждающим сферу действия проекта (обоснование, продукт, достижения и цели, критерии успешности проекта), к которому прилагается полный список всех требований к проекту. Он служит основой для соглашения между инвесторами и проектантами. Важным дополнением является самостоятельный документ, где указано, как управлять сферой действия, какие изменения последней могут быть включены в проект. Таким образом, предусматриваются возможность возникновения данных изменений, их частота и последствия. Наряду с другими специалистами К.Хелдман выделяет график проекта (сроки начала и завершения заданий, последовательность операций и их продолжительность) и смету расходов.

Для реализации функции обеспечения управления проектом предназначены план управления ресурсами с детальным описанием видов и объемов необходимых ресурсов, а также контракт на поставку товаров или услуг и план управления материально-техническим снабжением.

Управление персоналом обеспечивают организационный план (документирование роли и ответственности отдельных лиц или групп за различные элементы проекта и взаимоотношений между ними), коллективные соглашения (с профсоюзами, ассоциациями или группами служащих), ожидаемые задания персонала, матрица распределения ответственности и план управления персоналом. Сюда же отнесены организационная структура и утвержденный список работников проекта. Реализацию функции управления качеством последнего отражают план управления качеством, стандарты и правила.

Наиболее сложный и объемный блок документации, судя по российскому опыту оргпроектирования, сопровождает стадию выполнения проекта. Его можно поделить на четыре части:

· организационно-правовая,

· финансовая,

· научно-техническая,

· оргпроектная документация.

Организационно-правовая документация включает, прежде всего, комплекс договорных документов: контракт (договор генерального подряда), договоры генерального подрядчика с организациями – исполнителями и соисполнителями (организациями и физическими лицами), порядок оформления и содержание которых регламентируются Гражданским кодексом Российской Федерации, а также дополнительные соглашения об уточнении или изменении содержания договоров. За ним следует комплекс документов, регламентирующих ход проектных работ и организацию управления созданными для этого временными творческими коллективами (ВТК). Сюда можно отнести техническое задание на проектирование, приказы и распоряжения руководителей о создании ВТК, распределении прав и обязанностей между участниками проекта, положения о ВТК и об оплате труда его членов, календарный план, индивидуальные и групповые задания на выполнение отдельных видов работ, индивидуальные договоры подряда, заключаемые руководителем ВТК или иным должностным лицом с исполнителями и регламентирующие состав, объем выполняемых работ и форму оплаты труда, а также документы, регулирующие вопросы приемки результатов и оплаты труда исполнителей. Самостоятельный комплекс образуют документы, отражающие ход работы по проекту (переписка, протоколы и решения производственных совещаний, промежуточные информационные отчеты о ходе выполнения проекта).

Весьма важная компонента этой стадии управления проектом – финансовая документация. Главная роль здесь принадлежит финансовым разделам вышеназванных договоров и смете проекта, а все финансовые операции сопровождаются стандартным, строго регламентированным государством набором финансово-расчетной и бухгалтерской документации.

Специфической частью документационного обеспечения управления проектами является научно-техническая документация, в которой, как правило, отражаются основные результаты проектирования. Формы отчетов о проектной деятельности обычно фиксируются в договоре (контракте), а содержание определяется требованиями заказчика, изложенными в техническом задании. Специальные требования к проектам научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ оформляются согласно действующему государственному стандарту (ГОСТ 7.32-2001 СИБИД. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления. М., 2008.

Если оргпроект – часть более масштабных проектов, то и оргпроектная документация отражает именно эту часть проектной работы: процесс сбора, обработки, анализа первичных данных об объекте организационного проектирования. Ее состав зависит от применяемых методов проектирования: графических, матричных, математических, описательных и др. Это могут быть данные анкетирования, фотографии рабочего времени, графики, диаграммы, таблицы, схемы, математические модели, чертежи и другие документы, обычно включаемые в отчеты в качестве приложений или накапливающиеся у разработчиков в виде рабочих материалов.

При анализе состава документации данной стадии управления проектами обращает на себя внимание отсутствие некоторых документов в отечественной практике. Речь идет, например, о заявке на внесение изменений в план проекта, служащей основанием для корректировки плана, графика работ и бюджета.

Несущественные различия в составе отечественной и зарубежной документации отмечаются и на пятой стадии – завершения проекта. Обычно это программы, акты и протоколы приемо-сдаточных испытаний и устранения недостатков, отчеты об опытной эксплуатации, организационно-распорядительная документация о сдаче проекта в эксплуатацию вместе с пакетом проектной документации, окончательный отчет и документы о финансовых расчетах.

Таким образом, результаты проведенного исследования свидетельствуют прежде всего о том, что управление проектами как сфера деятельности использует для реализации своих задач значительный по объему и разнообразный по составу комплекс документации. В нем представлены различные унифицированные системы документации, а также документы, в них не входящие. Очевидно, что для управления таким документным массивом необходимо методическое обеспечение, позволяющее построить единообразную систему работы с ним в ходе управления проектами.

В данной сфере деятельности не обойтись без современных информационных технологий. В этой связи представляет интерес появившееся в зарубежной литературе понятие «офис проекта», трактуемое в развитых странах не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение, где осуществляется управление проектом, сколько как инфраструктура, обеспечивающая все процессы управления проектом. Одним из важных условий организации его работы является программное обеспечение, выбор и внедрение которого должны обусловить функционирование электронного офиса как единой интегральной intranet-среды, регламентирующей все взаимосвязи сотрудников, в том числе работу с документами, их хранение, архивирование, уничтожение. При этом применяются программно-аппаратные комплексы, организующие и систематизирующие как электронный, так и бумажный документооборот.

Электронный офис проекта создается как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в форме документов, что предполагает замену ручных методов их обработки автоматизированными. Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборотами: исходящей и внутренней переписки как в электронной, так и в бумажной форме. База данных документов должна формироваться в виде централизованного электронного архива документов (включающего бумажные оригиналы, их электронные копии) и стать совокупным элементом единой базы данных, информации и знаний команды проекта.

Система документации по управлению проектами как совокупность современных уникальных документных комплексов, которые должны найти свое место в теории и практике документационного обеспечения управления и архивного дела, заслуживает пристального внимания со стороны документоведов и архивистов в качестве предмета серьезного научного исследования.

 

Основным элементом структуры проекта выступают его участники, поскольку именно через них обеспечивается практическая реализация замысла проекта и достижение поставленной в проекте цели. Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников. Специфика их деятельности заключается в следующем:
  • команда как организационная структура существует на время реализации проекта;
  • состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т.е. часть персонала привлекается на определенные периоды;
  • члены команды могут работать над проектом некоторое время наряду с иной, основной деятельностью;
  • члены команды проекта могут работать одновременно в различных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно с другой работой.
Эффективно подготовленная документация - одно из условий успеха проекта. По стадиям управления проектами разрабатываются документальные комплексы Основным документом концептуальной стадии является концепция проекта, которая включает в себя: анализ проблемы и потребности в проекте; исходные данные; цели и задачи проекта; функции управления проектом. Наряду с концепцией, важное значение придается разработке Устава проекта как основы для планирования, выполнения и контроля работ по проекту. Анализ литературы показал нам, что разные авторы выделяют различные группы документов, которые, по их мнению, необходимо составлять на данной стадии управления проектами. Например, предлагается отнести к концептуальной стадии такие документы как стратегический инвестиционный план, бизнес-план, технико-экономическое обоснование, проектное задание /М. Ларин/. Среди специалистов нет ясного представления о минимально необходимой совокупности документов, реализующих задачу концептуализации проекта. Однако М.Ларин выявил видовой состав документов этого этапа управления проектами. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, формирующим во времени всю деятельность по реализации проекта. Основным документом фазы планирования проекта является сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является определяющим при практической реализации проекта, он выполняет роль модели последовательности действий и прогноза состояния осуществления проекта. Отношения головного исполнителя и соисполнителей проекта регулируются пакетом организационно-правовых документов. К ним следует отнести следующие: договор между сторонами; дополнительное соглашение, включающее календарный план и техническое задание; смету расходов. Организационно-правовая документация включает, прежде всего, комплекс договорной документации: контракт (договор генерального подряда), договоры генерального подрядчика с организациями - исполнителями и соисполнителями (организациями и физическими лицами). Порядок оформления и содержание этих документов должны соответствовать положениям Гражданского кодекса Российской Федерации. К этой же группе документов относятся дополнительные соглашения об уточнении или изменении содержания договоров. Следующая группа документов обеспечивает планирование управления персоналом. Это организационный план (документирование роли и ответственности отдельных лиц или групп за различные элементы проекта и взаимоотношений между ними), коллективные соглашения (с профсоюзами, ассоциациями или группами исполнителей), задания персоналу, распределение ответственности и план управления персоналом. К этой группе документов относятся также штатное расписание, расстановка, организационная структура и список персонала проекта. Следует также отметить группу документов, направленных на реализацию функции управления качеством проекта: политика качества, план управления качеством, внутренние стандарты и правила. Наиболее сложный и объемный состав документации сопровождает фазу выполнения проекта. Анализ современной российской оргпроектной практики позволяет выявить состав разрабатываемой при этом документации. Ее можно разделить на четыре группы: - организационно-правовая документация; - финансовая документация; - научно-техническая документация; - оргпроектная документация. Комплекс организационно-правовой документации включает документы, регламентирующие ход проектных работ и организацию управления созданными для этого временными творческими коллективами. Отдельная группа документов отражает ход работы по проекту и включает протоколы и решения производственных совещаний, промежуточные информационные отчеты о ходе выполнения проекта, переписку. Очень важной компонентой является финансовая документация. Основополагающими документами следует назвать финансовые разделы вышеназванных договоров и смету проекта. Кроме этого, все финансовые операции сопровождаются стандартным, строго регламентированным государством составом финансово-расчетной и бухгалтерской документации. Частью документационного обеспечения управления проектами является научно-техническая документация, в которой отражаются основные результаты проведенной проектной работы. Формы отчетов о проектной деятельности, как правило, фиксируются в договоре (контракте), а содержание определяется требованиями заказчика, изложенными в техническом задании. Особые требования предъявляются к проектам НИОКР, которые должны оформляться в соответствии с действующим государственным стандартом. Оргпроектная документация - это особый, специфический вид документации, отражающий процесс сбора, обработки, анализа первичных данных об объекте организационного проектирования. Состав этой документации зависит от применяемых методов проектирования: графических, матричных, математических, описательных и т.д. Примерами такого рода документации могут служить данные анкетирования, фотографии рабочего времени, графики, диаграммы, таблицы, схемы, математические модели, чертежи и др. Обычно эти документы включаются в отчеты в виде приложений, а зачастую просто накапливаются у разработчиков в качестве рабочих материалов. Состав документации на фазе завершения проекта также достаточно четко определен. Он обычно включает следующие компоненты: программы, акты и протоколы приемо-сдаточных испытаний, отчеты об опытной эксплуатации, акты устранения недостатков, организационно-распорядительную документацию о сдаче-приемке проекта в эксплуатацию вместе с полным комплексом рабочей проектной документации, окончательный отчет и документы о финансовых расчетах. Таким образом, управление проектами как сфера деятельности использует для реализации проектных задач значительный по объему и разнородный по составу комплекс документации, представленный документами различных унифицированных систем документации, а также документами, не входящими в унифицированные системы. Очевидно, что для управления таким документальным массивом, организации документационного обеспечения управления проектами необходима разработка специальной системы управления и ее организационно-методического обеспечения, которые позволят повысить эффективность работы с документами в ходе управления проектами. Для реализации модели системы документационного обеспечения управления проектами организация должна сконструировать свою информационную систему, под которой понимается совокупность организационных, технических, языковых, алгоритмических средств, технологических процессов и кадров, обеспечивающих сбор, накопление и хранение, обработку, передачу информации. Для организации управления проектом требуется, прежде всего, создание единой информационной системы, так как в процессе управления проектом происходит обмен информацией на различных уровнях управления. Информационная система,в свою очередь, включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации, полученной в результате управления проектами на всех стадиях для всех функций процесса управления и в интересах всех участников проекта в соответствии с их компетенцией и ответственностью. Основные составные части информационной системы, призванные обеспечить наличие необходимой информации, доступность ее для пользователей и соответствующую квалификацию последних, представляют собой следующие организационно-технологические блоки: документирование; сбор документированной информации; хранение документированной информации (архив, библиотека); поиск информации; информационные коммуникации. Практическая реализация коммуникационных процессов в структуре проекта осуществляется в виде организации документооборота, бездокументных связей, информационных потоков в рамках действующей информационной системы и информационных сетей. Исследование, проведенное М.Лариным, показало, что в системе управления проектной документациейструктурируются следующие основные подсистемы: - подсистема нормативно-правового обеспечения, - подсистема информационного обеспечения, - подсистема технического обеспечения, включающая комплекс проектно-технической и эксплуатационной документации; - подсистема программного обеспечения; - подсистема организационного и кадрового обеспечения; В соответствии с ГОСТ Р ИСО 15489 стратегия управления документами проекта основывается на разработке и внедрении в практику политики, процедур и правил документирования, а также проектирование и внедрение систем управления документами, соответствующих текущим потребностями организации и нормативной среде. Процесс внедрения системы управления документами включает: а) проектирование системы управления документами; б) документирование процессов управления документами (разработку инструкций); в) профессиональную подготовку сотрудников, работающих с документами; г) разработку табеля форм документов, форматов, стандартов, проверку соответствия им и их соблюдения; д) определение сроков хранения документов. Правила работы с документами должны регламентироваться на уровне организации, где реализуется проект. Проектная команда может иметь некоторую степень независимости от организации, однако полномочия проектной команды в части установления правил работы с документами должны быть сведены к минимуму. Управление документооборотом проекта должно соответствовать общей системе делопроизводства организации. В рамках системы управления проектами должен быть определен порядок передачи документов из архива проекта в архив организации. Принципиальным отличием информационной системы управления проектом от других, например, корпоративных информационных систем, является то, что большинство корпоративных информационных систем разрабатывается для поддержки отдельных функций. Такие системы структурированы по подразделениям или функциям организаций, а информационная система управления проектом объединяет данные из различных подразделений организаций, относящиеся к конкретному проекту. Проект по внедрению менеджмента знаний характеризуется определенной спецификой. Есть разные подходы к задачам менеджмента знаний, с чем связана и возможность разнообразных проектных подходов. Один из них связан с представлением о доминирующем значении носителей знаний (экспертов), в их выявлении, поощрении, мотивации на сохранение и передачу знаний. Задачей является конструирование специфической корпоративной культуры с разветвленной коммуникативной сетью, в том числе в виде участия в тренингах, мероприятиях типа team building, а также формирования сети наставничества. При другом подходе - технологическом- упор делается на конструировании системы, которая способна предоставить точный ответ на запрос, на формирование единого информационного пространства. Определяются круг потребностей, права доступа и параметры поиска информации внутри этого пространства. Каждый из подходов имеет свой сценарий внедрения. М.Мариничева предлагает следующую последовательность действий при внедрении проекта, основанного на конструировании организационной культуры нового типа: вводный этап:определяются ключевые сотрудники компании, заинтересованные в поддержании проекта, которые в дальнейшем будут выступать лидерами изменений второй этап:оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников третий этап:анализ полученных ответов и разработка стратегии и тактики управления знаниями в организации, продумываются сценарий и технологические решения, разрабатывается политика управления знаниями, в которой ключевыми являются моменты: какие конкретно знания важны для организации, что с ними необходимо делать, какова эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями четвертый этап (Launch Program):осуществление намеченных планов, а имеенно: ввод в действие политики управления знаниями, изменение содержания входящих информационных потоков, организация информации из внешних источников таким образом, чтобы их напрямую получали заинтересованные сотрудники, составление каталогов всех ресурсов, проведение обучающих программ, внедрение технологических решений, составление руководств для пользователей на новые источники информации и знаний. Многие вопросы при этом остаются дискуссионными. Например, о том, какие конкретно знания являются особенно важными для организации. Можно сказать, что важность определяется ролью знаний в выполнении ключевых бизнес-процессов, при этом определяя «важные знания» экспертным путем. Во втором случае - при технологическом подходе - проект внедрения менеджмента знаний сводится к внедрению в практику компании адекватных технических средств бизнес-аналитики и бизнес-коммуникаций. ИТ-директор управляет компьютерами, базами данных и сетью (технология), директор по управлению знаниями отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний, применению их сотрудниками компании. Деятельность менеджера по управлению знаниями сводится к сохранению опыта проектов компании; созданию шаблонов документов; администрированию системы электронного документооборота компании; помощи сотрудникам при работе со справочными системами, другими прикладными программами; работе с запросами сотрудников по поиску аналитических материалов, информации в Интернете, законодательных актов и законопроектов; составлению мониторингов законодательства; отслеживанию новинок на рынке литературы и ведение библиотеки. Задача состоит в систематизации информации, накопленной в организации за время ее работы и упрощении доступа к ней. Традиционной ошибкой российских компаний является технократический уклон с акцентом на информационные технологии, которые сами по себе бессильны в решении вопроса о внедрении менеджмента знаний. Возможна разработка проектов внедрения, решающих одновнеменно две задачи - формирование особой корпоративной культуры и разработка технологической составляющей этого проекта. Тогда в организационном задании на систему управления организации, основанной на знании, необходимо описание того, как будут реализованы следующие задачи: - построение организационной модели компании, идентификация деятельности организации на стратегическом, функциональном и процессном уровне. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний - знаний «зачем», «почему» и «как» реализуется деятельность компании; - создание в организационной модели классификаторов типа «поле знания», «носители ключевого знания», «карты знаний», которые суть проекции «поля знаний» на базы данных и сотрудников компании. Первичный анализ элементов знаний и их основных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование и достаточность для выполнения действий (покрытие), определение дефицита знаний (разрывов); - выбор стратегии управления знаниями, в ядре которой заключена связь менеджмента знаний с базовыми принципами функционирования организации и общей картой стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области менеджмента знаний; - связывание «знаний» с процессами организации - проекция применения. Введение функций и разработка процессов управления знаниями и управления на основе знаний в организационную модель компании, формирование корпоративных регламентов - т.е. постановка регулярной деятельности в этой области; - создание технологической, информационной платформы применения знаний (портал знаний как часть корпоративного информационного портала, система управления потоками работ - процессами, предоставляющая доступ к нужному знанию в нужных точках процессов и других поддерживающих систем); - развитие внутренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний, с целью обеспечения вовлеченности персонала в проект, а далее и в работу системы менеджмента.

 

     
     



Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 7014; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.03 сек.