ТЕМА 3: Важнейшие понятие и определения стратегического менеджмента

Основные понятия

Школа дизайна. Школа планирования. Школа позиционирования. Школа предпринимательства. Когнитивная школа. Школа власти. Школа культуры. Школа внешней среды. Школа обучения. Школа конфигурации. Ресурсный подход. Критерий содержательности. Критерий формулировки.

Контрольные вопросы и вопросы для самостоятельного изучения:

6. Покажите периодизацию развития стратегического управления.

7. В чем различаются (по Ансофу) оперативное и стратегическое управление?

8. Сравните концепции MBI, MBO, MBL.

9. Покажите причины перехода межу этапами в стратегическом управлении.

10. Какие школы стратегий Вы знаете? Покажите их различия.

11. Какие реальные и подразумеваемые идеи школ стратегий Вы можете привести? (на примере школ: планирования, позиционирования, дизайна, ресурсной, обучения, конгнитивной, предпринимательства)

12. Что такое аспектные школы?

13. Почему школы внешней среды и предпринимательства можно считать неполноценными?

14. Покажите достоинства и недостатки 4 доминирующих в настоящее время концепций?

Раздел 2: Стратегическое планирование на микроуровне

Проводя исследования в области стратегического управления, необходимо определить, что понимается под стратегией и стратегическим управлением. Следует отметить, что в научной литературе имеет место далеко неоднозначная трактовка данных понятий. Например, количество качественно отличающихся определений стратегии исчисляется десятками.

Основоположник первой школы стратегического управления И. Ансофф считает, что «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. … Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное.» [Ансофф, 1989. с. 68-69]

Почти противоположную мысль высказывает Борис Калофф, приверженец идеи школы планирования. Искусство стратегии, пишет Карлофф, «состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.» [Карлофф, 1991, с. 148-149]

М. Крозье заметил, что «стратегии рациональны лишь по отношению к контексту, внутри которого они существуют». [Crozier, Serieyx, 1994]

Достаточно часто в работах по стратегическому управлению цитируют А. Чандлера, определяющего стратегию как «установление базовых долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, необходимой для реализации этих целей». [Chandler, 1962, p. 16]

Определение стратегии встречается и у Дж. О’Шонесси: «стратегия – это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей». [О’Шонесси, 1979, с. 41]

Как пишут Томпсон и Стрикленд, авторы одного из наиболее популярных учебников по стратегическому менеджменту, «в общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [Томпсон, Стрикленд, 1998, с.11]. План, очевидно, представляет собой решение действовать определенным образом.

Майкл Портер, центральная фигура школы позиционирования, дает следующее определение: «Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». Это означает продуманный выбор ряда видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности» [Портер, 2000, с.55]. По Портеру, таким образом, стратегия представляет собой последовательность решений, определяющих, чем должна и чем не должна заниматься организация.

Джей Барни, один из ведущих идеологов ресурсного подхода, определяет стратегию как систему размещения ресурсов организации, позволяющую ей поддерживать или улучшить свою эффективность, а стратегическое управление – как процесс выбора и реализации стратегии [Barney, 1996, p.27]. Таким образом, в соответствии с этим определением стратегия представляет собой определенную последовательность решений, связанных с размещением ресурсов организации.

Д. Куин считает, что стратегия должна: [Куин, 2001]

· содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

· поддерживать инициативу;

· концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

· предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

· обозначать скоординированное руководство;

· предполагать корректное расписание действий;

· обеспечивать гарантированные ресурсы.

Одно из наиболее комплексных определений стратегии дает Г. Минцберг [Минцберг, 2001]. По Минцбергу, стратегия может являться планом (сознательно разработанной последовательностью действий), прикрытием (ловким приемом – маневром для победы над соперником), паттерном(некоторым шаблоном, системой действий, которые спонтанно возникают с течением времени – порядок действий), позицией (занимаемым организацией местом во внешней среде) и перспективой (способом восприятия мира и организации в мире). Заметим, однако, что два варианта из пяти (ловкий прием и позиция) могут быть сведены к определению стратегии как плана – сознательно разработанная последовательность действий вполне может относиться к планированию маневров и места организации во внешней среде.

Шелден и Хаттен считают, что стратегическое управление – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. [Scheldel, Hatten, 1972].

Стратегия связана с рядом ключевых понятий. Рассмотрим их подробнее:

· Стратег. К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель. Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации.

· Философия организации – это основные ориентиры предпринимательской деятельности. Философия организации включает в себя: основной замысел, описание организации, философию заказчиков, внутриорганизациинную политики, связи с партнерами, отношение с другими организациями.

· Миссия организации. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Определение миссии – первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.

Миссия разделяется на три части

¨ миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;

¨ миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;

¨ миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, (стратегическое "видение" будущего состояния фирмы).

· Потенциал организации. Складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Он является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

· Окружающая среда. Определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

· Конкурентные преимущества зависят не только от позиции фирмы. Их можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

· Тактические цели. Цели ориентированы на ближайшую перспективу и могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой:

1. Specific ( ясность ) – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable ( измеримость) – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable ( достижимость) – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related ( соотнесение с миссией) – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound (временные рамки) – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Цикл стратегического управления развитием фирмы может быть разбит на 3 стадии: стратегического анализа, выбора стратегии и реализации стратегии:

Первая стадия включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Дата добавления: 2014-01-04