Економічні механізми протидії кризовим явищам і процесам

Протиріччя та розбіжності у розвитку підприємства, що призводять до кризових явищ і процесів

Організаційно-економічні передумови антикризового управління

Тема 8. Механізми та інструменти протидії кризовим процесам

8.1. Організаційно-економічні передумови антикризового управління

Криза є невідворотним явищем будь-якого сучасного ринку, відображає об’єктивні процеси структурної перебудови господарства. Кризовий процес – це розвиток, який впливає на налагоджену структуру зв’язків. Природа кризових явищ і сьогодні залишається у полі зору теоретичних проблем, серед дослідників не існує єдиного погляду на неї. Криза має руйнівний характер, призводить до деформації соціально-економічних відносин, пропорцій у структурі потенціалу підприємства. Разом з тим, низка дослідників стверджує, що криза має і оздоровчий характер, стимулює процеси оновлення основного капіталу та пошук шляхів і резервів зменшення витрат, стабілізації доходів тощо [лігон моно]. Отже, протидія кризовим явищам може розглядатися і як один із важливих заходів забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства. Взагалі ж до таких заходів варто віднести наступні:

• забезпечення техніко-економічних та якісних показників, що створюють пріоритетність продукції (послуг) підприємства на ринку;

• зміна якості виробу через зміну техніко-економічних параметрів з метою врахування вимог споживача, підвищення уваги до надійності продукції;

• виявлення та забезпечення переваг продукту порівняно з іншими конкурентами;

• дослідження заходів, що вживаються конкурентами з метою удосконалення аналогічних продуктів тощо.

Підвищенню конкурентоспроможності підприємства на ринку сприяє реалізація низки наступних принципів:

- спрямованість дій усіх працівників та системи менеджменту на реалізацію місії підприємства;

- створення творчої атмосфери у колективі;

- мінімізація управлінського персоналу.

Як ми вже зазначали, проблема забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку щільно пов’язана і з проблемою забезпечення якості продукції. При цьому якість найчастіше розглядається як певною мірою синтетичний показник, що відображає сукупний прояв багатьох чинників – як економічних, так і організаційних. Сучасні умови зростаючої конкуренції на національному ринку вимагають від власників (керівників) підприємств незалежно від їх розмірів та форм власності, приділення усе більшої уваги проблемам забезпечення якості. Сьогодні якість продукції (послуг) є основною передумовою виживання підприємства у конкурентному середовищі. Але, як переконує світова практика, шанси на перемогу у конкурентній боротьбі мають лише ті, хто керується загальновизнаними принципами управління потенціалом, постійно дбають про оптимізацію механізмів та інструментарію протидії кризовим явищам і процесам. Безумовно, усі принципи є важливими, але акцент варто зробити на орієнтацію на споживача, визнання його вимог найбільшим пріоритетом для будь-якого виробника, оскільки для споживача саме система якості продукції найчастіше є гарантом звернення саме до цього підприємства. Тому серед механізмів та інструментарію протидії кризовим явищам і процесам основною має стати орієнтація на якомога повне задоволення постійно змінюваних вимог споживачів, що потребує постійної та наполегливої діяльності у напрямку вивчення потреб ринку. А це допоможе сформувати на підприємстві поважливе ставлення до споживача, його вимог.

Забезпечення стабілізації функціонування суб’єктів господарювання вимагає проведення досконалої інноваційної політики. Така політика на кожному підприємстві має бути спрямованою на подолання технічної відсталості, прискорення розвитку наукомістких сфер виробництва, створення нових конкурентоспроможних виробництв. Сучасна інноваційна політика підприємства за своїм змістом являє сукупність науково-технічних, виробничих, управлінських та інших заходів, пов’язаних з оптимізацією просування продукції (послуг) підприємства на ринок. Інноваційна політика має розглядатися як важливий елемент інструментарію боротьби з кризовими процесами.

Забезпечення виживання підприємства у перспективі вимагає розгляду кризового стану як об’єкту управління.

Завданням антикризового управління є вплив на проблеми, а також на окремі чинники, що призводять до появи кризових явищ і процесів, на усі прояви загострення протиріч. Будь-яке управління має бути антикризовим. Звідси сутність антикризового управління можна характеризувати наступним:

• кризи можливо передбачати, упереджувати, пом’якшувати. Через недосконалість системи менеджменту кризи інколи прискорюються;

• з метою ефективного впливу на формування кризових явищ і процесів та їх упередження на підприємстві має опрацьовуватися система відповідних заходів;

• у разі настання кризи управління потребує особливих додаткових підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

• кризові явища і процеси з позицій економічної теорії розглядаються як керовані;

• ефективне антикризове управління має бути спрямованим на мінімізацію негативних наслідків від прояву кризи.

Процеси та технології антикризового управління характеризуються наступними ознаками [лігон моно]:

- мобільність та динамічність використання ресурсів, реалізації інноваційних програм;

- використання програмно-цільового підходу у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;

- посилення чинника часу у процесі управління;

- оцінка наслідків за кожним з можливих до прийняття управлінських рішень тощо.

Система антикризового управління буде ефективною у разі наявності наступних особливих властивостей:

гнучкість та адаптивність - управлінські рішення мають бути прийняті швидко, з урахуванням тенденцій, що склалися на ринку;

посилення неформального впливу на працівників підприємства;

диверсифікація форм, методів та видів управління, пошук найбільш ефективних методів;

посилення інтеграційних процесів, що дозволить концентрувати зусилля та ефективно використовувати потенціал підприємства.

Ефективність антикризового управління залежить від застосовуваних механізмів впливу. Підвищенню ефективності антикризового управління сприяють такі механізми, де пріоритети надаються:

а) мотивації, орієнтованої на ресурсоощадне використання потенціалу;

б) забезпечення соціально-психологічної стабільності у колективі підприємства;

в) інтеграції професійних знань, умінь, навичок та досвіду працівників усіх категорій та підрозділів підприємства;

г) пошуку альтернативних варіантів антикризових управлінських рішень;

д) спрямуванню на інноваційний розвиток.

Зазначене у сукупності відображає стиль управління, який в умовах необхідності попередження кризових явищ та нейтралізації чи усунення негативних наслідків характеризується наступними рисами: професіоналізм менеджерів усіх рівнів, довіра до представників системи менеджменту з боку переважної більшості колективу підприємства, цілеспрямованість, інноваційність управлінських рішень, вміння брати на себе відповідальність за прийняті управлінські рішення.

8.2. Протиріччя та розбіжності у розвитку підприємства, що призводять до кризових явищ і процесів

В економічній літературі криза розглядається як об’єктивна риса та передумова розвитку будь-якої господарюючої системи. Кризові явища у діяльності системи проявляються у формі різкого загострення протиріч, які виникають у процесі взаємодії окремих її елементів як між собою, так і з зовнішнім оточенням. Найпоширенішими серед протиріч, що виникають на підприємствах, є наступні:

• між кількісними та якісними характеристиками продукції чи послуг та відповідними характеристиками ринкового попиту;

• між фактичною та необхідною потужністю підприємства;

• між необхідним обсягом ресурсного потенціалу, який споживає підприємство, та можливостями його залучення (цінами ресурсів, відстанями доставки тощо);

• між вартістю, отриманою після реалізації продукції чи послуг та витратами підприємства, які мають бути відшкодованими за рахунок отриманого доходу;

• між розподілом прибутку, що залишається у розпорядженні підприємства, на виробничий та соціальний розвиток.

Розбіжності поступово посилюються, що може призвести до порушення рівноваги економічної системи, погіршення стану потенціалу підприємства, поступової втрати життєздатності підприємства, утворення дефіциту окремих ресурсів, ускладнення подальшого розвитку підприємства.

На формування та посилення кризових явищ впливає низка чинників, які класифікують за наступними ознаками [лігон моно]:

В залежності від місця виникнення кризових чинників:

· внутрішні (ендогенні);

· зовнішні (екзогенні).

В залежності від наслідків прояву окремих чинників:

· загальні - їх дія призводить до погіршення загальних умов господарської діяльності;

· специфічні - їх вплив погіршує перспективи підприємства в окремих сферах діяльності;

· індивідуальні - їх дія безпосередньо призводить до банкрутства підприємства.

В залежності від ступеня впливу:

· основні;

· другорядні.

В залежності від ступеню взаємообумовленості:

· незалежні;

· похідні.

У залежності від часу дії:

· постійні;

· тимчасові.

У залежності від факту настання кризи:

· фактичні;

· потенційні.

Зважаючи на наявність потенціалу, важливим є визначення кризових чинників у залежності від виду ресурсів, які використовуються підприємством, зумовлюють рівень ефективності його діяльності, а саме [лігон моно]:

технічні ресурси – незадовільний стан та якість окремих елементів матеріально-технічної бази підприємства, сировини, основних та допоміжних матеріалів; висока матеріаломісткість виробництва, значні втрати;

технологічні ресурси – використання застарілих технологій, їх низька продуктивність;

трудові ресурси - низький рівень кваліфікації персоналу, плинність кадрів, слабка мотивація праці, відсутність на підприємстві соціальних програм;

інформаційні ресурси – відсутність доступу до необхідної інформації, незадовільний стан інформаційного забезпечення підприємства;

організаційні ресурси – неефективність організаційної форми виробництва та системи менеджменту на підприємстві;

фінансові ресурси – недостатність власного капіталу, його низька мобільність, неефективність залучених джерел фінансових коштів;

просторові ресурси – відсутність можливостей територіальної диверсифікації діяльності підприємства чи зміни ринку збуту вироблюваної продукції тощо.

Бажання підприємства щодо власного функціонування на ринку у перспективі потребує подолання кризи. У разі виникнення кризових явищ як наслідку загострення розбіжностей в окремих елементах системи без погіршення режиму діяльності основних функціональних складових мають місце локальні кризи. Поява та розповсюдження кризових явищ в окремих елементах системи лише на початку відбуваються ізольовано один від одного. У ході розвитку та поглиблення окремі локальні кризи переплітаються та формують підґрунтя для переходу до системної кризи.

Виокремлюють такі локальні сегменти прояву кризових явищ [лігон моно]:

• криза збуту, зумовлена невідповідністю обсягу і структури вироблюваної продукції (послуг) та структури попиту;

• криза діяльності - пов’язана з порушенням відповідності між можливостями виробничої системи та їх реалізацією у межах обраної ніші ринку;

• фінансова криза - проявляється у неможливості отримання необхідних фінансових ресурсів;

• управлінська криза - зумовлюється невідповідністю стилю, методів та засобів управління підприємством його статусу, стратегічним цілям, якості персоналу тощо;

• криза організаційної структури - причиною є невідповідність між організаційно-правовою формою господарювання, формою власності, внутрішньою організаційною структурою та масштабами діяльності підприємства, характеристиками елементів його ресурсного потенціалу;

• криза платоспроможності - визначається як невідповідність між грошовими доходами та витратами підприємства, що призводить до періодичної чи постійної неможливості фінансування поточної діяльності та виконання взятих на себе зовнішніх зобов’язань.

Однією з поширених причин виникнення кризового стану на підприємстві є конфлікт цілей. Можливості розв’язання конфліктів цілей реалізуються шляхом:

а) домінування цілей – одна з них виокремлюється як головна, лише після цього приймаються інші;

б) упорядкування цілей за значенням (їх ранжування);

в) антагонізму цілей – незважаючи на непримиренність, цілі залишаються для виконання, але у різних сферах господарської діяльності підприємства та у різний час;

г) зближення цілей - конфліктуючі цілі трансформуються у єдину, ієрархічно упорядковану систему;

д) компромісу цілей.

З метою недопущення конфлікту цілей є сенс визначати у ході аналізу внутрішнього стану підприємства та ефективності використання його потенціалу причини невідповідності цілей умовам ринку. Відповідна методика запропонована Д. Міллером і М. Старром (аналіз “причин субоптимізації”):

1) діяльність економічної системи не можна описати та визначити одним показником;

2) множинність цілей необхідна для відображення різноманіття зв’язків економічної системи зі складним зовнішнім середовищем та його окремими елементами;

3) всередині економічної системи єдність цілей є уявною: кожна група працівників, кожен індивід, що певним чином є причетним до цієї економічної системи, керуються власними інтересами, а це містить у собі ознаки потенційного конфлікту;

4) необхідність цілей зумовлена дисбалансом часових характеристик та змісту управлінських рішень;

5) менеджери завжди приймають рішення за умов хронічної нестачі необхідної інформації, засобів її обробки.

Варто зауважити, що характеристика цілей підприємства та їх ролі у виникненні чи запобіганні кризових явищ слід доповнити і поняттями процесів їх ідентифікації та адаптації.

Процес ідентифікації - це взаємозв’язок ототожнення окремими особами, причетними до функціонування економічної системи, її цілей з власними цілями. Отже, чим більшим є розбіжність, тим вірогіднішою є і можливість виникнення кризи на підприємстві.

Процес адаптації - це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі економічної системи, змінюючи їх.

На формування цілей підприємства мають вплив носії різних інтересів. Результат інтеграції зазначених інтересів також визначає передумови виникнення кризових явищ на підприємстві. До носіїв інтересів належать:

• власники - за рахунок розвитку економічної системи вирішують власні життєві проблеми;

• працівники - своєю працею забезпечують існування економічної системи, за свою працю отримують компенсацію, за рахунок неї вирішують власні життєві проблеми;

• споживачі - за продукцію чи послуги, надані економічною системою, віддають їй власні ресурси (найчастіше - у формі грошей), задовольняючи свої життєві потреби;

• партнери по ринку - надають підприємству різноманітні послуги (як матеріального, так і нематеріального характеру), а за це отримують від нього відповідну плату;

• населення регіону, де розташоване підприємство - формує соціальне, екологічне та економічне середовище існування економічної системи, переважно виступає і як споживач продукції чи послуг цього підприємства;

• суспільство у цілому - отримує від підприємств частку створюваного багатства (через податки та формування різноманітних фондів) для забезпечення суспільних потреб. За думкою К. Маркса, підприємство у суспільстві створюється там і тоді, де виникає у ньому потреба, оскільки члени суспільства виступають і як споживачі продукції чи послуг будь-якого підприємства. Інтереси усіх зазначених носіїв відображаються у місії підприємства.

Обрання ефективних механізмів та інструментів запобігання та протидії кризовим явищам вимагає врахування опору змінам.

Під опором змінам розуміють багатогранні явища, що викликають непередбачувані відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу просування підприємства до окреслених орієнтирів. Такий опір проявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. Опір змінам є проявом ірраціональної поведінки економічної системи, відмови визнати нові риси реальності, розмірковувати логічно та реалізовувати на практиці висновки логічного мислення. Опір являє собою природний прояв різноманітних психологічних настанов стосовно раціональності, згідно яким групи та окремі індивіди взаємодіють один з одним.

Причини опору можна простежити за реакцією окремих осіб, а також за спільними діями груп індивідів. Відомо, що людина чинить опір змінам тоді, коли вона не почуває себе у безпеці. Опір змінам властивий будь-яким категорія працівників, але найгірші наслідки від нього тоді, коли це стосується представників управлінської ланки. Для представників системи менеджменту опір змінам є характерним у наступних випадках:

- менеджер змушений ризикувати, а це є протиріччям його натурі;

- менеджер відчуває, що внаслідок змін він може залишитися зайвим;

- менеджер не здатен виконувати нову роль, відведену йому внаслідок змін;

- менеджер відчуває, що він втрачає “обличчя” в очах керівництва;

- менеджер не здатний або не бажає навчатися новому та освоювати новий тип поведінки.

Слід зауважити, що у межах одного підприємства можна зустріти як опір, так і підтримку змін.

Основними чинниками, що впливають на формування опору змінам, є наступні: ступінь невідповідності організаційної (корпоративної) культури та структури влади прийдешнім змінам; тривалість періоду запровадження змін; загрози втрат престижу та влади і пов’язані з ними інші ускладнення для окремих представників системи менеджменту; наслідки змін для економічної системи; відданість працівників підприємству тощо.

Боротьбу з опором змінам корисно розпочати зі створення так званого “стартового майданчика”, для цього необхідно:

1) провести аналіз внутрішнього стану підприємства;

2) скласти прогноз поведінки працівників;

3) усунути надлишковий опір;

4) створити опорну базу з числа прибічників змін;

5) опрацювати та внести до плану заходи з нейтралізації опору.

Неефективність механізмів та інструментарію запобігання кризовим явищам і процесам призводить до банкрутства підприємства. Закон України “Про банкрутство” визначає банкрутство як пов’язану з браком активів у ліквідній формі неспроможність суб’єкта господарювання задовольнити у передбачений термін пред’явлені до нього з боку кредиторів вимоги та виконати зобов’язання перед бюджетом.

Згідно до Господарського кодексу України у разі нездатності суб’єкта підприємництва після настання встановленого терміну виконати свої грошові зобов’язання перед іншими особами, територіальною громадою або державою інакше як через відновлення його платоспроможності цей суб’єкт (боржник) визнається неспроможним. Нездатність боржника відновити власну платоспроможність та задовольнити визнані судом вимоги кредиторів інакше як через застосування визначеної судом ліквідаційної процедури вважається банкрутством.

Кредиторами неплатоспроможних боржників є суб’єкти, які мають підтверджені відповідно до чинного законодавства вимоги до боржника щодо грошових зобов’язань, включаючи і тих кредиторів, вимоги яких повністю або частково забезпечені заставою.

Характерними симптомами банкрутства є: падіння обсягів реалізації продукції, спад попиту на продукцію, зменшення прибутковості господарської діяльності, звуження сегменту ринку, збільшення обсягів неліквідних оборотних коштів, неритмічність виробництва, низький рівень ефективності використання потенціалу підприємства, зростання витрат, падіння продуктивності праці, скорочення кількості робочих місць тощо. Практика переконує, що такі симптоми не проявляються поодиноко, підприємства відчувають їх сукупний вплив.

Існує низка чинників, що врешті решт призводять до банкрутства, а саме:

• невдале визначення місії підприємства;

• відсутність підприємницьких здібностей у власника;

• недосконалість системи менеджменту;

• низький рівень кваліфікації виконавців тощо.

Це чинники внутрішнього характеру, тобто ті, що цілком залежать від суб’єктивного впливу. Разом з тим, банкрутству сприяють поряд з дією зазначених, також і чинники макроекономічного характеру, серед яких зазвичай згадують недосконалість фіскальної системи у державі, неадекватність кредитно-грошової (банківської) політики, декларативність державних програм розвитку економіки, підтримки національного виробника та багато інших.

8.3. Економічні механізми протидії кризовим явищам і процесам

Механізми управління, спрямовані на протидію кризовим явищам, являють собою систему впливу на об’єкт з метою досягнення бажаного результату. Така система містить сукупність елементів, взаємодія між якими призводить механізм у рух [лігон моно]. Отже, у широкому розумінні механізми та інструменти протидії кризовим явищам розглядають як відповідну організацію господарського процесу.

Активізація управлінського впливу з метою протидії кризовим явищам починається з моменту виявлення кризи. Ідентифікація кризи може здійснюватися через управлінську функцію контролю. Прояв функції контролю залежить від специфіки ситуації, що складається на підприємстві, яка і визначає алгоритм здійснення контролю.

У протидії кризовим процесам вагоме місце посідає економічна безпека підприємства як універсальна категорія, що віддзеркалює захищеність суб’єктів соціально-економічних відносин на усіх рівнях. Для підприємства економічна безпека відображає захищеність його діяльності від негативних впливів зовнішнього середовища, здатність швидко усунути різнохарактерні загрози, адаптуватися до умов, що склалися і негативно відбиваються на його діяльності. Крім того, розглядаючи це поняття у межах тривалого проміжку часу, варто акцентувати, що його зміст включає систему заходів, які у сукупності забезпечують конкурентоспроможність і економічну стабільність підприємства, сприяють підвищенню рівня добробуту працівників.

Оскільки економічна безпека охоплює широкий спектр проблем, що зумовлюють її необхідність, доцільно зупинитися на її класифікації:

технологічна безпека - відображає ступінь спрацювання основних виробничих засобів, завантаженість устаткування, введення у дію нових виробничих засобів тощо;

ресурсна безпека - характеризує забезпеченість виробництва основними видами ресурсів переважно за рахунок власних джерел; важливим тут є оцінка якості наявних ресурсів;

фінансова безпека - залежить від динаміки прибутку, розміру заборгованості, рентабельності, ліквідності;

соціальна безпека - обумовлюється розміром мінімальної заробітної плати, показником середньої заробітної плати по підприємству та по галузі; чисельністю працівників на підприємстві, їх віковим складом; витратами працівників на харчування; тривалістю робочого часу тощо;

екологічна безпека - відображає витрати на дотримання екологічних норм, втрати від сплати штрафних санкцій за порушення екологічних норм, втрати від закриття для продукції підприємства ринків інших держав з жорсткішими нормами екологічної чистоти продукції.

Отже, економічна безпека – це такий стан потенціалу підприємства, за якого гарантується найбільш ефективне його використання, стабільне функціонування господарської системи, її подальший розвиток.

Забезпечення на будь-якому підприємстві економічної безпеки потребує аналізу її рівня, який передбачає наступну послідовність дій:

1) визначення структури негативних впливів на кожен функціональний елемент у структурі потенціалу підприємства;

2) розподіл об’єктивних і суб’єктивних негативних впливів;

3) опрацювання низки попереджувальних заходів за окремими складовими економічної безпеки;

4) оцінка ефективності попередніх заходів щодо нейтралізації негативного впливу;

5) визначення причин недостатньої ефективності заходів, здійснених для подолання фактичних та гіпотетичних негативних впливів на економічну безпеку та окремі складові у сукупності потенціалу підприємства;

6) оцінка вартості кожного із запропонованих заходів.

Для оцінки рівня економічної безпеки слід розраховувати сукупний її критерій (це порівняльна характеристика з аналогічними підприємствами галузі) та за окремими функціональними складовими.

Рівень економічної безпеки на кожному підприємстві залежить від того, наскільки ефективно власник та представники системи менеджменту будуть спроможні уникнути можливих загроз і ліквідувати негативні наслідки впливу як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. При цьому джерелами негативного впливу можуть бути: свідомі чи несвідомі дії посадових осіб та суб’єктів господарювання, дії органів державної влади та місцевого самоврядування, дії міжнародних організацій, дії конкурентів, збіг об’єктивних обставин.

До головних цілей формування економічної безпеки підприємства належать:

- забезпечення фінансової стійкості та незалежності;

- досягнення лідерства у технологіях;

- забезпечення високого конкурентного статусу;

- підвищення ефективності менеджменту;

- оптимізація використання потенціалу підприємства;

- мінімізація руйнівного впливу зовнішнього середовища;

- забезпечення функціонування підприємства у межах правового поля;

- захист власної комерційної таємниці.

Серед макроекономічних елементів у механізмах протидії кризовим явищам і процесам на підприємстві слід зазначити структурну перебудову. Її економічна необхідність пояснюється тим, що сучасний стан економіки України характеризується деформованою структурою виробництва, отже, одним із стратегічних завдань ефективного розвитку потенціалу підприємства є його структурна перебудова (реструктуризація).

Процес реструктуризації – це спосіб усунення суперечностей між змінюваними вимогами ринку та неадекватною концепцією дій підприємства. З позицій економічної теорії процес реструктуризації – це здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, системи управління ним, форми власності. Такий комплекс заходів націлений на відновлення стійкої життєдіяльності підприємства, забезпечення можливості виживання у конкурентному середовищі на ринку у перспективі.

До основних результатів здійснення процесу реструктуризації слід віднести:

• фінансове оздоровлення підприємства;

• збільшення обсягів випуску продукції (надання послуг);

• створення та поступове зміцнення конкурентного статусу;

• підвищення ефективності виробництва.

Особливе місце серед інструментарію запобігання кризовим явищам і процесам посідає так звана стратегічна реструктуризація. Вона забезпечує довготермінову конкурентоспроможність підприємства. Для здійснення стратегічної реструктуризації необхідно:

1) визначити стратегічну мету підприємства;

2) опрацювати модель (концепцію) стратегії розвитку;

3) створити (накопичити) інструментарій для реалізації стратегічної мети.

Як альтернативні варіанти проведення реструктуризації слід розглядати:

• об’єднання (злиття) підприємств;

• виокремлення нових структурних підрозділів;

• створення холдингової компанії з дочірніми підприємствами;

• передавання виокремлюваних структурних підрозділів у сферу управління іншого суб’єкта господарювання;

• перепрофілювання підприємства тощо.

У межах запобігання кризовим явищам та процесам значна увага приділяється санації підприємства, яка розглядається як складова реструктуризації. Санація (від лат. sanare - оздоровлення, одужання) - це система заходів, що проводяться з метою запобігання банкрутству суб’єктів господарювання і спрямовуються на їхнє майбутнє відродження. Таким чином, реструктуризація може здійснюватися у процесі звичайного режиму функціонування підприємства з метою його подальшої оптимізації, а санація – це засіб запобігання виходу підприємства з ринкової орбіти.

Класична модель санації передбачає:

1) здійснення причинно-наслідкового аналізу виникнення кризового стану;

2) прийняття рішення щодо ліквідації підприємства;

3) вжиття примусових або добровільних заходів щодо санації;

4) визначення цілей санації;

5) опрацювання програми санації;

6) вихід із кризи та відновлення позицій на ринку.

Серед основних способів санації доцільно виокремити: перепрофілювання підприємства; мирову угоду з кредитором про відкладення боргів або їхнє дарування; ліквідацію (у разі її наявності) дебіторської заборгованості; продаж частини майна боржника як цілісного майнового комплексу (згідно до Господарського кодексу України); виконання зобов’язань боржника його власником; взяття на себе інвестором зобов’язань боржника шляхом переведення боргу і його подальшого виконання тощо.

Деякі економісти розглядають реструктуризацію як один із способів санації підприємства. Вибір способу санації залежить від низки чинників та критеріїв, серед яких найчастіше виокремлюють:

- забезпечення максимально можливої прибутковості у поєднанні з мінімізацією витрат;

- існування ризику неповернення боргів (у тому числі і за вкладами у цінні папери);

- відсутність можливостей стягнення дебіторської заборгованості;

- поява шансу переходу на більш перспективний ринок;

- гарантії соціального захисту персоналу.

Варто наголосити, що ресурсні потенціали окремих суб’єктів господарювання, будучи однаковими за своїми якісними та кількісними показниками, ні в якому разі не призводять до однакових результатів функціонування економічної системи. Це свідчить про унікальність співвідношення складових елементів у сукупності потенціалу, рівня розвитку системи менеджменту. Управління, система менеджменту надає підприємству системного характеру, регулює і координує діяльність усіх структурних підрозділів та служб з метою здійснення реалізації заздалегідь визначених цілей на основі їх узгодження, що гармонізує взаємозв’язки виробничої системи у цілому.

Механізми управління потенціалом підприємства мають за мету досягнення реально можливих результатів на основі врахування фактичного стану об’єкту управління та прагнення власника поетапно впливати на процес досягнення такої мети. Тому управління як систему варто розглядати як гармонійне поєднання людських і матеріальних ресурсів з метою досягнення об’єктом управлінського впливу ефективних результатів.

Управління ресурсовикористанням є процесом, спрямованим на оптимізацію цілей ресурсовитрат і шляхів її досягнення, що мають бути чітко визначені власником, відповідати вимогам об’єктивних економічних законів, задовольняти потреби суспільства. Тому процес управління ресурсовикористанням завдяки власній структурі інтегрує аналіз альтернативних варіантів, вибір оптимального серед них, забезпечує реалізацію досягнення визначеної мети.

Проблема забезпечення ресурсоощадного господарювання визначає необхідність пошуку шляхів удосконалення механізмів управління потенціалом кожного підприємства, ресурсоощадного господарювання, що сприятиме підвищенню ефективності використання усіх складових у сукупності потенціалу, дасть змогу забезпечити конкурентоспроможність продукції підприємства на ринку.

Питання для контролю знань

1. Криза, її економічна сутність та ознаки.

2. Охарактеризуйте основні заходи протидії кризовим явищам.

3. Розкрийте сутність якості продукції та її ролі у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства.

4. Інноваційна політика як засіб забезпечення стабільного функціонування суб'єктів господарювання.

5. Кризовий стан підприємства як об'єкт управління.

6. Ознаки процесів та технологій антикризового управління.

7. Виокремте особливі властивості системи антикризового управління.

8. Розкрийте механізми та пріоритети забезпечення ефективного антикризового управління.

9. Висвітліть характеристичні риси стилю антикризового управління.

10. Які протиріччя, що виникають на підприємствах, призводять до кризових процесів?

11. Чинники, що зумовлюють формування та посилення кризових явищ і процесів.

12. Кризові чинники окремих ресурсів у структурі потенціалу підприємства.

13. Локальні сегменти прояву кризових явищ.

14. Конфлікт цілей як причина виникнення кризового стану на підприємстві.

15. Опір змінам, його сутність, причини виникнення, засоби боротьби.

Дата добавления: 2014-01-04