Удосконалювання організації праці

Управління просуванням по службі.

Розглянемо кожну з цих функцій докладніше.

1. Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Не­обхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевид­ною. Потреба в людях — теж виглядає цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться не так, як потрібно, або ж йому не приділяється належної уваги.

Планування людських ресурсів, власне кажучи, є застосуван­ням процедур планування для комплектації штатів. Процес пла­нування містить у собі три етапи:

- оцінка наявних ресурсів;

- оцінка майбутніх потреб;

- розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначи­ти, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно понад сто чоловік. Навіть у настільки простій справі, як обробка багажу на авіалінії, звичайно задіяно багато різних працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і пер­спективних цілей. Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економічному, можуть вплинути на перспективні потреби органі­зації в трудових ресурсах. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму їхнього задоволення, яка повинна включати конкретний графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки і просування працівників, які вимагаються для реалізації цілей організації.

2. Набір персоналу. Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті й суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебіч­на оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністра­тивних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінку діяльності і підвищення в посаді.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися по всіх спеціальностях — конторських, виробничих, технічних, адміністративних. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і май­бутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінчен­ням терміну договору найму, розширення сфери діяльності ор­ганізації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх дже­рел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголо­шень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що постачають керівні кадри, на­прямок людей, які уклали контракт на спеціальні курси при коле­джах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій прагнуть проводити набір, в основно­му, усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює при­хильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань стосовно мотивації можна вважати, що коли працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені в більш продук­тивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення про­блеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в органі­зацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із за­прошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації прак­тикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку ва­кансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зі сторони. Непоганим методом є й звертання до своїх працівників із проханням пореко­мендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

3. Добір. На етапі добору кадрів при управлінні плануванням керів­ництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, ство­реного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід люди­ну, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який вважається най­більш придатнимдля просування по службі. Об'єктивне рішенню про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньо роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад науковець), то найважливіше значення, очевидно, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження між особистісних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і зі своїми підлеглими. Ефективний добір кадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

4. Визначення винагороди. Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про вступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні працювати, коли піти з організації, і чи варто це робити взагалі. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів напряму пов'язані із задоволеністю винагородою. При гарній роботі, яка дає по­чуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зни­ження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зрос­тає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагоро­ди, виплачуваної організацією працівнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспромож­ними ставками і не має шкали оплати, яка стимулює людей до ро­боти в даному місці.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілея­ми». Однак через те, що ці доплати становлять значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, за­раз їх називають додатковими пільгами.

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають усі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються розбіжності між людьми. Дос­лідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприймана цінність додаткових пільг залежить від таких фак­торів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, лю­ди з великими сім'ями звичайно дуже стурбовані розміром піль­гового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку — пільгами, надаваними при виході на пенсію, мо­лоді працівники — негайним одержанням готівки.

5. Профорієнтація і адаптація. Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника яко­мога продуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адап­тація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху пра­цівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ята­ти, що організація — це суспільна система, а кожен працівник — це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою набуті раніше досвід і погляди, які можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, ос­танній бос нового працівника був людиною владною і прагнув спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вва­жати, що йому краще послати записку, ніж просто підняти слу­хавку, хоча новий бос насправді прагне до усного спілкування.

Якщо керівник не робить активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через неможливість здійснення своїх надій, можуть вважати, що в по­ведінці слід керуватися досвідом, придбаним на попередній ро­боті, або прийти до інших неправильних висновків про свою ро­боту. Керівник повинен також пам'ятати про те, що деякі речі, про які новачки довідаються в ході своєї адаптації, можуть вияви­тися для них просто шоком.

6. Навчання. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктив­ності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфіко­ваних і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематично­го навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному роз­криттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка є навчанням працівників навичкам, які дозволя­ють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керів­ників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає в організацію. По-друге, коли служ­бовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї ро­боти.

7. Оцінка трудової діяльності. Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в ко­лективі й одержав необхідну підготовку для ефективного вико­нання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контро­лю передбачає встановлення стандартів і вимірювання резуль­татів для визначення відхилення від встановлених норм і при не­обхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічно, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інфор­мацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує де­леговані йому обов'язки. Повідомляючи ці дані своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим оцінка резуль­татів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийнят­тя адміністративних рішень про підвищення, переведення і при­пинення трудового договору.

Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовців, які уже проявили свої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягнень і само­поваги. Просування по службі — прекрасний спосіб визнання на­лежного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді.

Переведення можна використовувати, щоб розши­рити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати ефективніше на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випад­ках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з її великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припи­нення трудового договору з нею було б неетичним. У тих випад­ках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей ор­ганізації. Якою 6 не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможли­во прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки про те, чи добре він працює, а й про те, що конкретно є його силою чи слабкістю й у якому на­прямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином вина­городити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систе­матичне позитивне заохочення поведінки, яка асоціюється з ви­сокою продуктивністю, повинно призводити до аналогічної по­ведінки й у майбутньому.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрік» призвели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним спосо­бом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий у цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способом поліпшення роботи. Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою й оцінкою роботи. Крити­ка є спілкуванням в одному напрямку. Для ефективної інфор­мації і належного зворотного зв'язку керівник повинен дозволи­ти двосторонню конструктивну дискусію по конкретних питан­нях поліпшення роботи.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрік» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз чи два рази в рік інфор­мації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї чи двох офіційних сесій з оцінки результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковим проектом, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими і пе­ревіреними працівниками керівник може розмовляти у разі не­обхідності для підтримки контролю над ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал Електрік» полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплату одночасно. Силу і слабкість підлеглого кра­ще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адмі­ністративними заходами.

8. Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, не­обхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадо­вих обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На прак­тиці систематичні програми підготовки найчастіше використову­ють для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання вза­галі, потрібні ретельний аналіз і планування.

Підготовка керівних кадрів може проводитися шляхом орга­нізації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору кон­кретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і ро­льового тренінгу. Варіантами цих методів є організовані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосову­ваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до од­ного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між ціля­ми різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успіш­ної роботи на вищих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи. Деякі фірми доручають новим керівни­кам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. Усвідомлюючи цю проблему, окремі компанії, такі як «Проктер енд Гембл», «Форд» розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, яка є випробу­ванням їхніх здібностей. Звичайно на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблиз­но через рік передбачає керівництво постійним підрозділом.

9. Управління просуванням по службі. Для розвитку програм з підготовки керівних кадрів на почат­ку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з керування кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, яка допо­магала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкра­щим, з погляду організації, чином. Програми управління просу­ванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Це має велике значення, оскільки люди звичай­но відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б інши­ми людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями.

На думку авторів публікацій і дослідників, які працюють у цій га­лузі, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продук­тивності праці, зменшення плинності кадрів і повніше викорис­тання здібностей працівників.

Жінки — резерв управлінських кадрів. Багато організацій створили програми по підготовці керівних кадрів і просуванню їх по службі, націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів. Деякі з програм, спрямовані на збільшення частки жінок-менеджерів і підвищення ефективності їхньої робо­ти, передбачають:

1) розвиток належного розуміння специфіки поведінки осіб обох статей на робочому місці;

2) надання допомо­ги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етич­них бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей;

3) навчання прямому і жорсткому стилю спілкування з чоловіками і жінками;

4) навчання методам створення «мережі підтримки» і розвитку основи влади в організації;

5) участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

10. Удосконалювання організації праці. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би макси­мально використовувати переваги поділу праці, сучасної техно­логії й автоматики. У міру того, як американські робітники става­ли усе більш забезпеченими економічно, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала зазнавати складнощів, пов'язаних з характером праці. Все більша кількість людей розуміла, що вузькоспеціалізовані повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плин­ність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився.

Для вирішення проблеми найбільш прогресивні фірми почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини — зацікавленості, самоствердження і роз­витку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що зростаюча в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і знизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості, ї

Два найбільше широко застосовуваних методи реорганізації праці — це розширення обсягу роботи і збагачення її змісту.

Відповідно до теорії Хекмана й Олдхема існують три психо­логічних стани, які визначають задоволеність людини своєю пра­цею і мотивацію:

1) сприймана значимість роботи, тобто ступінь, з яким людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне;

2) відповідальність, що відчувається, тобто те, наскільки людина по­чуває себе відповідальною і підзвітною за результати своєї праці;

3) знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефектив­ності чи результативності своєї праці.

Дата добавления: 2014-01-04