Суть, значение и история возникновения процессного подхода

Реализация процессного подхода при управлении качеством на предприятии

Процессный подход составил основу концепции новой версии стандартов серии ИСО 9000:2000. Это обуславливает коренное отличие данных стандартов от стандартов серии ИСО 9000 версий 1987 и 1994 годов, для которых характерен элементный подход*. Для отечественных специалистов по качеству процессный подход является новым и его реализация вызывает значительные трудности, поэтому необходимо более подробно рассмотреть его значение, особенности и способы использования при создании СМК.

Суть процессного подхода к управлению организацией заключается в том, что акцент при постановке задач и оценке эффективности переносится с функциональных подразделений и элементов качества на бизнес-процессы, то есть на процессы, создающие ценности для потребителя и организации.

Необходимость процессного подхода к менеджменту вообще и менеджменту качества в частности обусловлена логикой развития мировой экономики. В соответствии с всеобщим экономическим законом «возвышающихся потребностей» происходит постоянное развитие производительных сил, разделение труда, концентрация финансового капитала, глобализация процессов производства и потребления. Рост конкуренции заставляет компании быть более гибкими, динамичными, сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов потребителей, повышении конкурентоспособности, групповой работе, сокращении времени производственного цикла и процессах. Организации, применяющие такие подходы, получили название «горизонтальных», или опирающихся на процессы.

Процессный подход дает возможность повысить эффективность организации, так как он позволяет:

- преодолеть межфункциональные барьеры между подразделениями организации;

- приблизить цели СМК к результатам бизнес-процессов за счет концентрации усилий на запросах потребителей;

- повысить конкурентоспособность организации за счет сокращения времени производственного цикла, повышения качества продукции, постоянной оценки соотношения «вход – выход», то есть «ресурсы – результаты», всех процессов организации;

- повысить производительность труда, снизить затраты с помощью групповой работы, исключения ненужных элементов процессов, не добавляющих ценности;

- увеличить гибкость СМК, не связанной с функциональной структурой организации, ее способность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

- обеспечить постоянное совершенствование на основе измеримости процессов.

В литературе по качеству достаточно много различных толкований понятия «процесс».

Европейский фонд менеджмента качества определяет процесс как последовательность действий по прибавлению стоимости путем создания требуемых выходных элементов из различных входных элементов.

У Полоцкого Ю.И. и Виноградова А.В. в их работе «процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя»

Б. Андерсен дает определение процесса как некоторой логической последовательности связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход.

Международный стандарт ИСО 9000:2000 дает более широкое понятие процесса как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Во всех этих определениях процесса появляются понятия «деятельность», «работа», то есть занятие делом. В э том случае, вероятно, удобно применять уже термин «бизнес-процесс» (или деловой процесс). В работе [3] «бизнес-процесс – цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей». Это определение очень близко к определению по ИСО 9000:2000. Поэтому будем считать, что в процессном подходе к управлению качеством участвуют только бизнес-процессы, как процессы деятельности, в связи с чем, далее под термином «процесс» понимается «бизнес-процесс».

При разработке процессов следует руководствоваться основными правилами ведения бизнеса.

Процессы должны быть:

- непрерывными, последовательными, документально оформленными;

- нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя;

- контролируемыми, то есть обеспеченными точками, методами и средствами контроля;

- рационально выстроенными, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции;

- снабжены каналами передачи информации и пр.

При рассмотрении процесса как объекта управления, необходимо предусмотреть следующие факторы:

- ресурсы, необходимые для функционирования процессов с заданной эффективностью и результативностью;

- средства и способы достижения запланированных результатов и установленных целей;

- процедуры управления изменениями процессов;

- порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствия или сбоев в процессе и т. д.

Процессный подход к управлению пришел на смену функциональному, отцом которого является Ф. Тейлор. Хотя некоторые элементы процессного подхода просматриваются уже и в принципах организации производства, предложенных Ф.Тейлором в начале XX века. Этими принципами являются:

- разделение функций планирования (контроля) и выполнения (производства) между менеджерами и рабочими;

- разделение процесса на операции;

- стандартизация и упрощение операций, узкая специализация рабочих;

- сдельная форма заработной платы.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена [3] на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления – функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система в этих условиях давала определенные преимущества:

- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

- вследствие централизации разных функций затраты организации снизились;

- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;

- стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Функциональный подход был изначально нацелен на плановую экономику, ориентированную не на потребителя, а на выпуск массовой продукции.

Расцвет функционального управления предприятием приходится на советские времена. Централизованная государственная система планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск определенного вида продукции с гарантированным спросом в условиях вещевого дефицита. Система производства потребительской продукции была рассчитана на массовый выпуск однородных товаров, так как всякое увеличение ассортимента продукции приводило (в условиях фиксированных цен) к увеличению затрат. Планирование по объемам выпуска не оставляла место для борьбы за качество, экономию средств и удешевление стоимости продукции. На предприятиях действовала плановая «толкающая» система от поставщика к потребителю, в которой было четко определены объемы каждого периода. С целью страховки от риска срыва плана были предусмотрены громадные складские запасы, как товарной продукции, так и комплектующих изделий, что приводило к омертвлению капитала. Специализация производства не требовала высокой квалификации работ и способствовала низкой доли оплаты труда.

Увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие. Поэтому в настоящее время функциональный подход в основном критикуется, как не отражающий специфику современного производства.

Можно выделить и обобщить основные недостатки функционального подхода на современном этапе:

- обособленность функциональных подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений;

- возрастающая конкуренция функциональных подразделений внутри организации вместо сотрудничества;

- высокая специализация работников по узкому кругу производственных вопросов, не позволяющая им видеть всю проблему в целом;

- подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации результатов деятельности предприятия;

- критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса;

- увеличение информационной энтропии с усложнением иерархии руководства;

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя;

- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

Исправить главные недостатки функционального «толкающего» подхода может процессный подход, при котором процесс «вытягивает» потребитель (внешний или внутренний), т. е. не тогда, когда на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результаты этого процесса.

Аргументы в пользу процессного подхода следующие:

- при ориентации не на массовый выпуск продукции, а на потребителя, где главным является спрос и конкурентоспособность продукции, процессный подход позволяет оптимизировать ассортимент и объем выпускаемой продукции, улучшить ее качество, что приводит к сокращению издержек предприятия и более быстрому обороту его средств;

- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах;

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

- при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельцев процесса удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.

Подход к сложным системам как к объектам, преобразующим входы в выходы, был предложен впервые в середине прошлого века создателем кибернетики Н. Винером. В этом случае система рассматривается как «черный ящик», структура которого и процессы в нем происходящие неизвестны. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее (рис. 1.4). Эта схема очень удобна. Она отражает суть явлений, происходящих в системе, не отвлекая внимание на их подробное изучение.

Рис. 1.4. Модель процесса по Винеру – Адлеру

Понятие «процессная ориентация» впервые была описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, – главный принцип деятельности организации.

Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, представляющей взаимосвязи внутри организации – от поставщика до потребителя – как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу. Он же впервые указал на необходимость устранения барьеров между подразделениями организации для улучшения ее деятельности.

В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем (Structured Analysis and Design Technique – SADT). В начале 1970-х годов вооруженные силы США использовали SADT для моделирования процессов в рамках программы ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing). На рынке методология SADT появилась в 1975 году. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO. Пожалуй, наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 1980-х годов. В 1988 году процессный подход был включен в модель премии М. Болдриджа, а в 1991 году – в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. М. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.

Концепция реинжиниринга (М. Хаммером, Д. Чампи) предполагает:

- постижение действующего процесса;

- перепроектирование процесса, направленное на исключение операций, не добавляющих ценности в продукт.

Этот подход очень близок идеям Ф. Тейлора, высказанным им в 1920-х годах. Для организации рационального производства, по его мнению, необходимо:

- изучение задачи и анализ действий, требуемых для ее выполнения;

- описание и измерение времени выполнения каждого действия (его хронометраж), анализ составляющих усилий;

- устранение всех лишних и неправильных действий;

- соединение всех оставшихся необходимых действий в новую логическую последовательность.

Очевидна близость этих подходов. Недаром П. Друкер писал: «На протяжении последних ста лет каждый новый метод <…> основывался на принципах Ф. Тейлора, как бы рьяно авторы этих методов ни превозносили отличия собственных систем от тейлоровской».

М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

- бизнес-процессы;

- выполняемые работы и структуры;

- процессы измерения и системы измерения;

- ценности и убеждения.

Т. Девенпорт расширил понятие бизнес-процесса, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры.

Функции системы менеджмента, пригодные и для менеджмента процессов, были впервые сформулированы А. Файолем:

- планирование;

- организация;

- контроль;

- координация;

- мотивация.

Б. Гейтс так сформулировал основные этапы развития менеджмента компаний в последние годы и в ближайшем будущем: «Если в 80-е годы все решало качество, а в 90-е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость». Процессный подход к менеджменту способствует созданию гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка.

Сегодня процессный подход – это, пожалуй, самый мощный инструмент TQM.

Реализация процессного подхода может производиться в следующей последовательности:

1. Определить основные и вспомогательные процессы, то есть процессы, непосредственно влияющие на качество и эффективность функционирования организации, и процессы, поддерживающие названные выше.

2. Определить ответственных за планирование, анализ и разработку рекомендаций по улучшению процессов (владельцев процессов), наделить их необходимыми полномочиями.

3. Определить цели процессов, исходя из целей организации.

4. Установить границы процессов, их входы и выходы. Входами процессов являются объекты, изменяющиеся в ходе процесса (заготовки, заявки, информация и др.), ресурсы, необходимые для эффективного функционирования процесса (технические, людские, финансовые). Выходами процесса являются результаты процесса (продукция, услуги и др.), показатели результативности и эффективности процесса.

5. Разработать документацию (процедуры, регламенты, карты, схемы и др.) на процессы.

6. Разработать систему управления мониторинга и измерения процессов.

7. Обеспечить процессы необходимыми ресурсами, запустить процессы.

8. Осуществлять контроль процессов путем их мониторинга и измерений.

9. Планировать и осуществлять улучшения процессов на основе цикла Э. Деминга (цикл PDCA).

Дата добавления: 2014-01-04