Ситуация 18

Ситуация 17

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разра­батывал системы авиационных вооружений, имея 100 %-ный государ­ственный оборонный заказ. В начале 1990-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере в сравнении с многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25 % полученных организацией доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам, и при­мерно 50 % — различные конверсионные и диверсификационные про­екты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство цент­ра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конку­ренции на уже определенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция ави-оники и американской компании Collins на отечественные пассажир­ские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии. Из виолен-та, действующего в области авиационных вооружений, он превратил­ся в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим много­численным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в со­стоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосе­рийного изготовления. В силу того что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муници­пальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, обо­ронные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» — государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутове, гордит­ся тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникаль­ной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект кос­мической станции «Алмаз-1 Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности — гражданских разработок, осуществ­ляемых в результате конверсии коренных военных технологий (на­пример, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе за рубежом).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические раз­работки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это единственная страте­гия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спут­ников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухин в учебнике «Стратегическое уп­равление» [20] рассматривают другие примеры формирования и реа­лизации инновационных стратегий.

При формировании эффективной стратегии, направленной на по­вышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на воп­росы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько, преимущества устойчивы и имеют дли­тельный характер?»

В стратегическом плане целесообраз­нее развивать несколько выбранных видов активности, которые бази­руются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Примеры: из практики зарубежных фирм, иллюстрирующих идею центральной компетенции (приоритетного конкурентного преимущества).

Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike — это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и мар­кетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную ком­петенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конку­рентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Она отказалась от соб­ственных производственных мощностей и все то, что в мире продается под маркой Nike, выпущено на заводах контрагентов фирмы. Она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Реклама, также не явля­ется центральной компетенцией компании, поэтому вся реклама осу­ществляется профессиональной фирмой.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффектив­ную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходи­мо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наибо­лее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Наиболее выгодные бизнесы в будущем будут действовать как бро­керы знания, связывая информацию о том, что является доступным, со сведениями об индивидуальных потребностях клиентов и их пред-' почтениях. Это компании, которые построены на основе собственного бренда и которые продают «удовлетворение клиентов».

Все больше компаний стремятся сосредоточить внимание на своем главном бизнесе и перевести на субконтракт все второстепенное, вплоть до функций управления человеческими ресурсами, закупками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Кон­сультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ничего в собственно­сти, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арен­дуйте даже ботинки».

Сейчас перспективность фирмы определяется не столько на сегод­няшних, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интеллекту­альным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходи­мо представлять уже теперь и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

В практику стратегического управления вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитекту­ра», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничи­вать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а напро­тив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направле­ние выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему — не бег с завязанными глазами, а использование тех воз­можностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный марке­тинг и т. д.

Важнейшим условием лидерства сегодня является умелое исполь­зование центральных компетенций. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с дру­гими предложениями. Под таким углом зрения компания Canon не про­сто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, Подобные компании стали создавать «свои» отрасли 15-20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них свои ведущие места.

Богатство и процветание принесут принципиально новые виды биз­неса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Стратегическая гибкость (способ­ность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безус­ловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в буду­щем, необходимо проектировать будущее, т. е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического пла­нирования, необходимо превратить ииновационностъ в постоянно дей­ствующий фактор. Для этого нужны: дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; «новые голоса» молодых сотрудников и менедже­ров; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирова­ние; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организ­мов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, резуль­таты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасывают­ся), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостаю­щих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а са­ма корпоративная стратегия — приобретать устойчивую форму.

Вместе с тем не отрицаются некоторые традиционные факторы кон­курентоспособности. Так, для превращения инновационного портфе­ля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отрасле­вой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни не­больших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные проекты в за­вершенную стратегию.

Контрольные вопросы по теме

1. В чем состоят задачи стратегического управления организацией?

2. Раскройте понятие «инновационная стратегия».

3. Какими условиями сопровождается реализация инновационных стратегий?

4. Назовите группы стратегий, которым присущ инновационный характер.

5. Назовите стратегии интенсивного роста.

6. Какими изменениями характеризуются стратегии диверсифи­кации?

7. Как определить тип стратегического инновационного поведения организации?

8. Раскройте особенности поведения фирм-виолентов на рынке.

9. Приведите пример деятельности фирмы-патиента на российском рынке.

10. Чем характеризуется деятельность фирмы-эксплерента?

11. Раскройте особенности поведения фирм-коммутантов.

12. Какие стратегии поведения присущи российским оборонным предприятиям?

13. Какие инновационные стратегии используют российские произ­водители компьютеров?

14. Раскройте суть концепции цепочки наращивания стоимости.

15. Каким важным условием определяется лидерство фирмы-инно-ватора?

Тема 11 Формирование портфелей • новшеств и инноваций

1. Формирование конкурентных преимуществ объектов на осно­ве их эксклюзивной ценности.

2. Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов.

3. Анализ действия закона конкуренции.

4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов.

5. Содержание портфелей новшеств и инноваций.

Дата добавления: 2014-01-04