Программные продукты управления предприятием

Взависимости от направления деятельности консалтинговой фирмы, проводящей РБП, ее размеров и известности, руководители и собственники могут получить самые различные предложения: от продажи компании дорогостоящего программного продукта с последующим внедрением, обучением и сопровождением до разовых консультаций в области построения корпоративных систем управления.

Функциональное назначение программных продуктов, присутствующих сегодня на рынке и позиционируемых как «программа управления предприятием», условно можно представить в виде трех групп [15].

Группа 1 - информационные системы. Эти продукты также встречаются под названиями: корпоративные информационные системы (КИС), информационно-аналитические программные продукты, автоматизированные рабочие места (АРМ), учетно-управленческие программы, ERP-продукты (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), MRP(MRP II)-продукты (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов предприятия). К ним относятся программные продукты, которые способны собирать информацию о деятельности организации, обобщать ее, осуществлять управленческий и/или бухгалтерский учет, предоставлять руководителям информацию для принятия решений в удобном для них в виде. Иногда эти программные продукты имеют в своем составе модуль «Планирование», который позволяет генерировать некоторые планы, например, рассчитать план закупки сырья и материалов на следующий месяц, исходя из планируемых объемов производства. Правда, программный продукт не учитывает, есть ли на расчетном счете компании достаточное количество денег, чтобы реализовать эту закупку, поэтому окончательное решение по плану и бюджету закупок приходится принимать человеку. Таким образом, эти программные продукты не могут самостоятельно принимать управленческие решения, а если и могут, то в очень ограниченном объеме и в хорошо алгоритмизированном управленческом пространстве. Чаще всего такие программные продукты используют ряд референтных моделей, построенных на опыте предыдущих внедрений продукта. Не всегда эти референтные модели соответствуют практической действительности компаний, которые их приобретают. В лучшем случае программный продукт может быть адаптирован под нужды компании. В худшем случае специалисты по внедрению рекомендуют организовать бизнес по «правильной западной референтной модели». К таким информационным программным продуктам относятся:

• продукты компании «1 С»;

• продукты корпорации «Парус»;

• продукты корпорации «Галактика»

• «БЭСТ-ПРО» и продукты других отечественных производителей.

Из зарубежных программных продуктов, наиболее известны:

• SAPR/3;

• MS AXAPTA (Navision);

• BAAN и др.

Группа 2 — программные продукты для моделирования бизнес-процессов. Они позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом или табличном виде. Основное их назначение- визуализация технологических и управленческих цепочек действий, событий и функций. Отсюда вытекает их применение в деятельности организации. Чаще всего они задействованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Поскольку модель организации, пусть даже хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия человека, то эти программные продукты в еще меньшей степени можно отнести к классу «программ управления предприятием», чем информационно-аналитические программные продукты. Наиболее характерные и распространенные программные продукты этого типа:

• ARIS Toolset (программный продукт, поддерживающий методологию ARIS — архитектура интегрированных информационных систем);

• BPWin (поддержка стандартов описания процессов IDEF0, IDEF3, DFD), EM Tool и IDEFO Doctor и другие.

Группа 3 — программное обеспечение класса DocFlow и WorkFlow. Фактически эти программные продукты выполняют функции хранения, учета, передачи информации и обеспечивают контроль за прохождением потока документов и работ. Выполняя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе управления, но тоже не могут его заменить. Алгоритм работы с данными в этих программных продуктах приходится адаптировать под нужды конкретной компании в соответствии с ее целью, структурой и принятой технологией.

Таким образом, не существует универсальных программных продуктов, которые выполняли бы все функции по управлению предприятиями без участия менеджеров. Выбор программного продукта, степень его доработки определяется типами и сложностью задач, стоящих перед управляющими конкретных предприятий и требуемым высшим руководством и собственниками уровнем контроля за результатами их деятельности.

Тема 2. Основные понятия и определения реинжиниринга

Объектом изучения данной учебной дисциплины является метод РБП – это создание принципиально новых бизнес-процессов резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг., однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы не автоматизируйте их, а отвергайте» [24]. Несмотря на относительную новизну самого термина и множественность научно-практических публикаций о реинжиниринге, среди его приверженцев наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от приоритета пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональиые бизнес-процессы [13]. Дальнейшее развитие данная тема получила в книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» [24]. Тем не менее, хотя самому термину «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП) всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

В 1980-х гг. во многих организациях начала внедряться система всеобщего управления качеством (TQM). Именно эта система подвела многих ученых к идее управления на основе процессов. При правильном применении РБП показывает способы достижения тех целей, которые долгое время считались теоретически недостижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор - это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденные этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор, который видит перспективу, возникающую в результате радикальных изменений и развития.

Хотя во многих случаях второй фактор - наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их бывает трудно убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета прошлого опыта.

Таким образом, из данного определения можно сделать следующие выводы.

1. Для эффективно использовать РБП, нужно отказаться от существующих бизнес-процессов и создать совершенно новые.

2. РБП ставит под сомнение многие общепринятые предположения относительно каких-то вещей и явлений. Нет ничего неприкосновенного, все подвергается сомнению.

3. РБП требует значительного объема творчества;

4. Радикальные изменения РБП осуществляются с помощью и на основе применения новых информационных технологий.

Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существует множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных. Тем не менее, выгоды от РБП настолько значительны, что стоят тех усилий и инвестиций, которые требуются для успешного завершения дела.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление ими. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Дата добавления: 2014-01-05