Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

1- лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их

2- лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам

3- выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения

4- предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива

5- выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам

6- принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений

7- сам принимает решения и доводит их до подчиненных

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношений с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)

проводилось по показателям:

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Фидлер полагает, что лидер – респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация: на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

· З1 – способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· З2 – способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· З3 – способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· З4 – способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

· S1– Указывающий (даю задания и проверяю исполнение)

· S2 – Убеждающий (объясняю и убеждаю)

· S3 – Участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер)

· S4 – Делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации)

· Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель “путь-цель” Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к их желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

· Директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению)

· Поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе)

· Ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели)

· Участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении)

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

· Качества подчиненных (вера в предопределенность результатов – в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности)

· Организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы)

Например, когда задачи или цели неясны руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением целесообразен директивный стиль. Высокоструктуированное задание не требует от лидера быть крайне директивным.

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обуславливается другими ситуационными факторами:

· Качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт)

· Структуированность работы (высокая и низкая)

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуированна, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы

· Работа неструктуирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт

·

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличие у них достаточных знаний и опыта

· Работа не структуирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличие у них больших знаний и опыта

Ситуационная модель принятия решений Врума- Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное “дерево вопросов”, с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время, где

Р_кач – качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время – степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР, где

ОСПР – оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР – оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

А1 – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2 – руководитель получает необходимую инфомацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 – руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;

К2 – тоже, что и К1, только в группе;

Г – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся

· концепция атрибутивного лидерства

· концепция харизматического лидерства

· концепция преобразующего лидерства

Концепция атрибутивного лидерства

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения “лидер-подчиненные” влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае – обеднение отношений и, как следствие, конфликты. Адекватность отношений и ситуации может достигаться:

· если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя

· если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных

Концепция харизматического лидерства

Харизматическое влияние – это влияние основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера: его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма – это источник лидерской власти над подчиненными. Это власть примера. У харизмы есть позитивная-этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

Суть: способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм – основа преобразующего лидерства. Лидер – преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу “люблю/ненавижу”, а по принципу “уважаю/рассчитываю”. Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной – измениться группой через развитие. Отличительные особенности лидера – преобразователя:

· он привлекает подчиненных к управлению и сам активно участвует в деятельности группы

· он постоянно балансирует между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных

Дата добавления: 2014-01-05