Тема 6. Тенденции развития информационного рынка

Передовые информационные технологии все глубже проникают в структуру сегодняшнего бизнеса, все теснее интегрируются с производственными и управленческими процессами компаний, все активнее используются функциональными подразделениями предприятий в их собственной деятельности, во взаимоотношениях с другими службами и окружающим миром. Будучи безусловным свидетельством повышения роли и значения информационных систем, такая тенденция — как это ни парадоксально — до крайности затрудняет анализ эффективности ИТ-проектов, поскольку с каждым днем становится все сложнее выделить влияние их результатов на развитие компании как отдельную переменную и все труднее охватить все направления их широкомасштабного воздействия на деятельность организации в целом.

Теоретически — как уверяют профессионалы от экономики — нет ничего сверхсложного в том, чтобы количественно и качественно оценить вклад информационных технологий в общие экономические показатели компаний. Однако на практике ни в одной другой сфере планирования не бывает столько просчетов, сколько их допускается при оценке предполагаемого эффекта от реализации ИТ-проектов. Причина многих ошибок в том, что решения в сфере ИТ очень часто являются результатом неизбежного компромисса между политическими, групповыми и индивидуальными интересами внутри предприятий. И иногда подобные компромиссы оборачиваются внушительными потерями.

Тем не менее, на настоящий момент в мире разработано огромное количество разнообразных методов и инструментов анализа производственно-экономической эффективности планируемых проектов и действующих систем — как количественных, так и качественных; как универсальных, так и специализированных. Больше того, накоплен уже достаточно богатый опыт «сепаратного» и комбинированного использования этих методик применительно к ИТ-проектам и ИТ-системам. Однако, как свидетельствуют многочисленные опросы топ-менеджеров современных компаний, определяющим фактором успешного проведения подобных аналитических исследований было и остается взаимопонимание в руководящем составе — иными словами, наличие у всего директората согласованного подхода к оценке выгод, получаемых бизнесом от внедрения информационных технологий. В том случае, если ИТ-директор будет рассматривать это внедрение только с точки зрения его «априорной» необходимости, финансовый директор — только с позиций минимизации расходов и экономии бюджета, а главный инженер — только исходя из показателей увеличения объемов выпускаемой продукции, никакая самая продуктивная методика не сможет по-настоящему работать и оказывать реальную помощь в принятии решений.

Эффективность информационных технологий

Конечно, существуют действительно объективные и труднопреодолимые сложности с оценкой эффективности ИТ-проектов. Прежде всего, они связаны с многообразием эффектов и с тем более сложными взаимодействиями между ИТ и эффективностью бизнеса, чем более «тонкие материи» управления компанией (такие, как управление персоналом и знаниями, управление взаимоотношениями с клиентами, стратегическое управление и пр.) затрагиваются. Традиционные подходы, которые рассматривают только затраты и наиболее очевидные прямые эффекты, оставляют «за скобками» множество других важных эффектов, таких, как снижение деловых рисков, открытие новых возможностей, повышение управляемости компании, повышение гибкости бизнеса и др. Зачастую действительно важные эффекты объявляются «стратегическими», после чего никаких попыток их оценить или сравнить между собой уже не предпринимается. Да и с затратами не все всегда бывает просто: обычна ситуация, когда внедряемая ИС влечет существенный объем скрытых затрат, привносит в бизнес дополнительные риски, накладывает определенные ограничения и т. п. — все это должно учитываться.

Очевидно, что не существует «универсального оружия» на все случаи жизни — в разных ситуациях должны применяться разные методики оценки эффективности. Один из подходов гласит, что все ИТ-решения и проекты могут быть классифицированы с точки зрения их необходимости для бизнеса. Тогда их можно поделить на пять категорий:

1. те, которые в настоящее время обеспечивают критически важные процессы компании (самые распространенные примеры из этой категории — телефония и электронная почта);

2. те, которые призваны выполнить безальтернативные внешние требования (например, внесение изменений в бухгалтерскую учетную систему в случае изменений в законодательстве);

3. те, которые нацелены на оптимизацию существующего бизнеса (например, внедрение системы управления складом);

4. те, которые нацелены на обеспечение роста и развития бизнеса (например, внедрение системы управления цепочками поставок);

5. те, которые закладывают инновационный фундамент для будущего развития бизнеса.

При этом важно понимать, что отнесение того или иного решения или проекта к той или иной категории не является абсолютным: для кого-то и телефония — не критически важный инструмент, а для кого-то система управления складом стратегически необходима для развития.

При такой классификации для первых двух категорий оценка эффективности наиболее органично базируется на анализе затрат (включая будущие, скрытые и привнесенные риски) — поскольку альтернатив «использовать/не использовать», «внедрять/не внедрять» фактически нет, и выбор решения главным образом определяется затратами и технологическими рисками. Для третьей категории лучше всего подходят различные вариации на тему RОI — поскольку оптимизация подразумевает баланс затрат и доходов. Здесь важно провести достаточно полный и исчерпывающий анализ источников затрат и доходов.

Для проектов, нацеленных на рост и развитие, важнейшим является анализ эффектов внедрения — поскольку эффекты многократно превышают затраты. Именно в этом случае чаще всего эффекты объявляются «стратегическими» и под этим предлогом фактически исключаются из анализа. Однако такими «стратегическими» оказывается большинство эффектов, связанных с развитием, — так что исключение их из анализа равносильно «выплескиванию ребенка вместе с водой». В случае «стратегических» эффектов нужно применять или более глубокие методы количественного анализа эффективности, или качественные методы — например, для ИТ существуют аналоги методики Balanced Scorecards в бизнесе. В случае же инновационных проектов нужно понимать, что высочайшая степень неопределенности — их неотъемлемая черта. Поэтому на первый план выходит бенчмаркинг — сопоставление уровней затрат на инновации и основные направления инноваций у различных компаний.

Таким образом, оценка эффективности ИТ-решений и проектов не только необходима, но и возможна. Главное — точно определить ее цели и правильно выбирать инструментарий в соответствии с ситуацией. Сегодня отношение к такой оценке становится все более продуманным и серьезным, и я уверен, что в скором будущем качественный и достоверный расчет эффективности ИТ-решений и проектов будет таким же обычным делом, как и описание технической архитектуры информационных систем.

[1] Трафик (traffic) – (1) совокупность передаваемых по сети данных; (2) рабочая нагрузка канала или сети.

Дата добавления: 2014-01-05