Влияние национальных культур на принятие управленческих решений

В восточной культуре ударение делается на правильной формулировке проблемы. Главное внимание при этом уделяется процессу осознания сущные проблемы и целесообразности ее решения на основе консенсуса (абсолютного согласия). Когда согласие достигнуто, процесс принятия решения продвигается значительно быстрее, поскольку единственное понимание проблемы практически исключает возникновение противоречий. При этом значительной в процессе принятия решений является ориентация на групповую работу, где ценится конформизм и сотрудничество. Процесс группового принятия решений в Японии имеет немало особ­ливостей, которые достали название «рингисей». Он заключается в длительном предыдущем накоплении исполнительными руководителями значительного объема информации и суждений подчиненных к моменту принятия решения. Согласие подчиненных или их мысль формально подтверждается особенной печатью — ханкою.

Западная культура принятия решений базируется на обосновании лучших вариантов действий и быстрейшей их реализации. Очень часто в западной культуре сначала находятся пути решения проблем и только потом организацию убеждают в пользе и необходимости принятия решения. Акцент при этом делается на индивидуальном принятии решения и конкретной ответственности за его выполнение.

Важно обратить внимание и на четкие особенности принятия решений в условиях определенных национальных культур. В этой связи приведем сравнительные примеры принятия решений в разных странах:

1. США — преимущественно централизованное принятие решений в сфере внешнеэкономических операций.

Фактор:

· необходимость контроля за развитием мировых стратегий.

2. Япония — принятие решений путем консенсуса из предварительными тщательными консультациями, а также сочетание централизованного и децентрализующего подходов к принятию решений.

Факторы:

· высший менеджмент имеет значительную власть, которая поддается проверке со стороны низших менеджеров;

· низшие менеджеры имеют полномочия относительно обзора, анализа, критики рекомендованных вариантов действий.

3. Великобритания — большинство организаций являются достаточно децентрализуемыми.

Факторы:

· менеджеры высшего уровня (uper-level) не понимают в технических деталях бизнеса и передают право принятия решений вниз;

· наивысшие менеджеры (top-level) также зависят от средних менеджеров в руководстве непосредственным процессом принятия решения.

4. Франция — используются разные подходы, однако в последнее время наблюдается тенденция к централизации.

Фактор:

· высшие менеджеры — выпускники престижных учебных заведений — не имеют надлежащего доверия к средним менеджерам.

5. Германия — преимущественно централизация, автократия, иерархия.

Факторы:

· специфическая правовая система (Codetermination) нуждается в обсуждении вариантов решений рабочими и их менеджерами;

· менеджеры уделяют производительности, качеству продукции и услуг большее внимание, чем руководству подчиненными;

· менеджерское образование имеет преимущественно техническую ориентацию.

6. Скандинавски страны — децентрализация и участие.

Факторы:

· правовая система подобна немецкой (Codetermination);

· главное внимание менеджеров — качество трудовой жизни;

· важность индивидуальности в организации.

7. Италия — использование традиционных и проверенных средств принятия решений.

Факторы:

· уважение к истории и традициям страны;

· мировая роль римского права, которое является основой современной системы гражданского права.

Важно подчеркнуть три основных сферы принятия управленческих решений в международных корпорациях: управление качеством, совместные предприятия и формы кооперации, а также международная конкуренция.

Следует особенно обратить внимание и на большую роль переговоров в процессе принятия международных решений. Этот вопрос включает три основных аспекта: процесс переговоров, переговорная тактика и переговорное поведение.

1. Международные деловые переговоры (процесс):

· планирование;

· налаживание международных отношений;

· обмен целевой информацией;

· убеждение;

· согласие.

2. Переговорная тактика:

· место переговоров;

· часовые ограничения;

· отношения «продавец — покупатель».

3. Переговорное поведение:

· использование экспериментального поведения;

· обещания, прогнозы и другие типы поведения;

· невербальное поведение;

· использование грязных приемов.

Примеры из хозяйственной практики

«Сименс — Украина»*

Международная корпорация «Сименс» была создана 1 октября в 1847 г. немецким предпринимателем и электротехником Вернером фон Сименсом, который был изобретателем динамо-електрического принципа (1866). Этот принцип впоследствии стал базой развития электроэнергетики, то есть производства и использования мощного электрического тока. Способность к международному бизнесу компания довела строительством в 1870 г. и эксплуатацией в до 1931 г. индоевропейской телеграфной линии протяжностью 11 тыс. км между Лондоном и Калькуттой. В настоящий момент объем продаж корпорации превышает 85 млрд евро. Среди компаний на рынке электротехнической продукции «Сименс» занимает шестое место. Миссией «Сименс» является последовательное повышение доходности и стоимости компании во благо ее заказчиков, акционеров и сотрудников.

Продукция корпорации производится на 177 заводах в Германии и 360 заводах в 48 других странах мира, а продается в 190 странах. Штаб-квартира компании находится в Мюнхене. В компании работают 440 тысяч сотрудников.

На украинский рынок «Сименс» вышел в феврале в 1990 г.. В 1994 г. было подписано рамочное соглашение о долгосрочном сотрудничестве между компанией «Сименс» и Правительством Украины. Представитель «Сименса» является членом Консультативного совета по вопросам иностранных инвестиций при Президенте Украины. Центральное бюро компании в Украине расположено в Киеве (1992), а региональные бюро открыты в Одессе (1995), Харькове (1996) и Донецке (1998). В планах компании открытия сети своих филиалов во всех регионах Украины.

Высшее руководство украинского отделения (генеральный и коммерческий директора) - немцы. Средний уровень менеджмента (руководители функциональных и продуктовых департаментов и проектов), а также исполнители — украинские специалисты.

Для украинского отделения «Сименс» установлен такой уровень автономности в принятии решений по пятибальной
шкале.

1.	Выбор структуры управления
2.	Наем высших менеджеров................................................
3.	Зарплата высших менеджеров.........................................
4.	Прием и освобождение служащих..................................
5.	Зарплата рабочих и служащих.........................................
6.	Программы подготовки и повышения квалификации.
7.	Перевод сотрудников между подразделами...................
8.	Безопасность и защита против шпионажа......................
9.	Дополнительные отпуска и поощрительные мероприятия.......................................................................
10.	Употребление санкций
11.	Выбор поставщиков
12.	Методы продажи готовой продукции.............................
13.	Кредитная политика..........................................................
14.	Годовой план производства и сбыт.................................
15.	Требования к качеству продукции..................................
16.	Методы расчета себестоимости.......................................
17.	Проникновение на зарубежные рынки...........................
18.	Выведение новых продуктов на рынок..........................
19.	Выбор каналов товаропродвижения................................
20.	Планы маркетинга.............................................................
21.	Ценообразование
22.	Финансирование рекламы.....
23.	Финансирование некоммерческих программ...
24.	Ссуды в местных банках.............
25.	Политика начисления дивидендов......
26.	Трансфер капитала (объем, формы)

В приведенной шкале 1 балл означает отсутствие самостоятельности, а 5 баллов полная самостоятельность, а именно:

1. Отсутствие самостоятельности в принятии решений, использования правил и процедур, постановка проблемы перед ответственными подразделами штаб-квартиры и получения от них определенного решения.

2. Обоснование проблемы, анализ и выбор вариантов решения совместно с соответствующими подразделами штаб-квартиры.

3. Согласование проекта решения в нескольких департаментах штаб-квартиры.

4. Получение в одном из департаментов штаб-квартиры окончательного разрешения (согласования) на решения, подготовленные в отделении.

5. Полная самостоятельность в принятии решений, о которых штаб-квартира не информируется специально; последствия таких решений влияют на результаты работы отделения, которые отражаются в данных текущих отчетов.

Дата добавления: 2014-01-05