Тема 4. Мотивация и результативность в организации

4.1. Сущность и специфика трудовой мотивации

Известно, что функционирование любой организации можно описать основополагающими законами: самосохранения, развития, синергии. Рассмотрим их подробнее, чтобы затем дать определение трудовой мотивации.

Как и в животном мире, так и в обществе их представители ведут постоянную борьбу за выживание, ежеминутно конкурируя с другими в поисках, завоевании и удержании своего места под солнцем. Побеждают лучшие особи, более состоятельные в интеллектуальном, физическом, морально-психологическом отношениях. Те, кому удается побеждать в жестком противостоянии с противниками, развиваются в течение жизненного цикла, последовательно проходя все его этапы – от инкубации до утилизации[37].

Современные представления о жизненном цикле организации или товара, ставшие органичной частью менеджмента и маркетинга, в полной мере относятся к деятельности индивидов и групп (рис. 11).

Рис. 11. Жизненный цикл работника в организации

На графике для нас весьма интересными являются горизонтальные отрезки – Э1, Э3, Э5, Э7. На этапе ввода работника в организацию менеджеры решают две главные задачи, связанные с профессиональной и морально-психологической адаптацией. Необходимо осуществить «доводку» профессиональных качеств работника и ознакомить его с правилами поведения в организации. Разрешая «взлет» (Э2), начальник пристально контролирует работу сотрудника, оказывая ему необходимую помощь. Получив необходимый опыт самостоятельной работы, набрав нужную высоту и скорость «полета», новый сотрудник организации становится ее полноправным членом (Э3). Когда именно у него обозначится первый спад (вследствие утраты интереса к работе, обременения дополнительными обязанностями – семья, учеба в вузе, новые увлечения), определить сложно, но то, что это неизменно происходит, является фактом. Здесь опять наступает жаркая пора для менеджера-инструктора. Он должен проявить себя, стимулируя работника и помогая ему продолжить полет на допустимой высоте и с заданными параметрами. Если снижение производительности труда не удастся остановить, это сигнал для начала поиска замены такому работнику и его последующего увольнения.

Суть закона синергии в том, что при определенных условиях суммарный эффект совместной деятельности персонала оказывается существенно большим или существенно меньшим, чем простая сумма индивидуальных потенциалов работников. Зададимся вопросом: почему спортивная команда, состав которой остается неизменным, может сыграть блестяще или провалить игру? Чтобы ответить на него, рассмотрим пример.

Предприниматель, занимающийся пошивом одежды, организовал производство так, что 10 швей получают раскроенные джинсовые комплекты (брюки и куртку) утром, а в конце рабочей смены сдают готовую продукцию. При этом рабочие места изолированы, работницы не общаются между собой в течение дня, кроме перерыва на обед. Предположим, что изменившиеся условия аренды заставили руководителя организовать труд персонала в одном помещении, где каждая работница может наблюдать за коллегами. В результате такой реорганизации производительность труда каждой работницы может увеличиться до 7 комплектов одежды против 5 обычных или упасть (скажем, до трех). Почему? В первом случае лидеры[38] вдохновят аутсайдеров, которые прежде выполняли норму еле-еле, проведут с ними мастер-класс и, желая продемонстрировать свои профессиональные навыки, будут способствовать достижению положительного синергетического эффекта. Затем они попытаются убедить руководителя повысить заработную плату трудовому коллективу. Во втором случае асы лишь пообещают середнякам и отстающим передать секреты швейного мастерства, но отложат это, предложив для начала отпраздновать день рождения одной из сотрудниц: «Кто у нас идет за шампанским?…» Иной вариант развития событий: аутсайдеры попытаются утихомирить лидеров, мол, никто не оценит их трудовой порыв: «Вам что, больше всех надо?», «Тише едешь, дальше будешь».

Таким образом, трудовая мотивация – это процесс создания условий, при которых профессиональные группы и отдельные работники выполняют функциональные обязанности или производственные задания на требуемом (допустимом) уровне. Трудовая мотивация – это система, элементами которой выступают: 1) начальник (менеджер), 2) подчиненный (работник), 3) совокупность методов, приемов и средств повышения трудовой активности персонала организации. Изобразим эту триаду в виде схемы, особо подчеркнув относительную самостоятельность каждого из ее элементов (см. рис. 12). Как видим, схема мотивационного процесса весьма проста, чего не скажешь о реальных программах стимулирования (мотивации) персонала в современных организациях. Понять мотивы поведения администрации и персонала, а также найти наиболее эффективные методы (способы) и средства их примирения и коррекции, – пожалуй, это и есть самое главное и самое сложное в работе менеджеров всех уровней.

Рис. 12. Общая схема стимулирования (мотивации) персонала

4.2. Прикладное значение содержательных и процессуальных
теорий мотивации в современных условиях

Накопленный в течение XX века арсенал концепций и теорий мотивации является весьма солидным. По этой причине здесь будут рассмотрены лишь наиболее значимые теории, традиционно сводимые в две основные группы (содержательные и процессуальные).

Принципиальным отличием содержательных теориймотивации («пирамида» иерархии потребностей А. Маслоу, ERG-теория К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга) является концентрация внимания ученых на анализе основных потребностей человека и системы факторов, способствующих их удовлетворению. Они позволяют установить общие причины, ориентиры и закономерности развития человека. Процессуальные теории мотивации (теория ожидания В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Локе, теория справедливости Дж. С. Адамс, теория подкрепления мотива и модификации поведения Дж. Б. Уотсона, Б.Ф. Скиннера, Ф. Лютенса) раскрывают мотивационный механизм и позволяют эффективно управлять мотивацией в конкретных ситуациях.

Наиболее известной теорией мотивации является «пирамида» человеческих потребностей (рис. 13).

Рис. 13. Иерархия потребностей человека (по А. Маслоу)

Как ранее отмечалось, американский психолог Абрахам Маслоу классифицировал потребности человека в виде пятиступенчатой иерархии. Он полагал, что механизм удовлетворения потребностей – это восхождение от подножия к вершине пирамиды; потребности каждой последующей ступени активизируются лишь по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня[39].

Жесткость и прямолинейность «пирамиды» потребностей преодолел Клейтон Альдерфер, автор ERG-теории [40]. Отталкиваясь от классификации А. Маслоу, он иначе сгруппировал потребности человека:

· Потребности существования

= физиологические + индивидуальной безопасности;

· Потребности связи

= групповой безопасности + принадлежности + признания (потенциально);

· Потребности роста

= признания (самоутверждения) + самовыражения.

Уточним, что граница между потребностями группы R и группы G – это переход от неформального признания способностей и заслуг работника в группе к формальному изменению его позиции, выражающемуся в назначении на вышестоящую должность.

Принципиальным отличием ERG-теории стало утверждение автора о том, что потребности человека могут удовлетворяться не только в прямом (восходящем) направлении, но и в обратном (нисходящем). Например, если администрация предприятия не имеет возможности повысить в должности сотрудника, который этого вполне заслуживает, можно попытаться переключить его мышление и активность на более полное удовлетворение потребностей среднего уровня, расширить границы его общения с другими сотрудниками и организациями, способствовать его потенциальному росту, или движению «вширь»[41]. Движение снизу вверх Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение сверху вниз – процессом фрустрации, т.е. затруднения или поражения в стремлении удовлетворить потребности.

Новым шагом в развитии управленческой науки стала теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда. Более 20 лет он занимался исследованием проблем мотивации, в результате чего выявил и описал[42] три типа потребностей, влияющих на поведение индивидов и групп:

· Потребность достижения (желание решить сложные задачи, достичь большого успеха и превзойти других);

· Потребность присоединения (желание устанавливать и поддерживать контакты, стремление избежать конфликтов);

· Потребность власти (желание влиять на людей, управлять другими, контролировать, нести ответственность).

Формирование потребностей начинается в раннем возрасте и продолжается до последних дней жизни. Семья-1 (родители и ребенок), школа, университет, работа, семья-2 (супруги + дети), друзья, знакомые, СМИ, – эти и другие субъекты культивируют личность, помогая развивать одну из трех потребностей в качестве доминанты. По МакКлелланду, если у человека развита потребность в достижениях, он становится предпринимателем и готов рисковать, чтобы продемонстрировать конкурентам и окружающим, что может многого добиться. Люди, у которых доминируют потребности в близости, являются незаменимыми координаторами, осуществляющими диспетчерские функции. Они коммуникабельны, гибки, тактичны, неутомимы и стремятся быть полезными другим. И, наконец, развитая потребность во власти обычно связывается с достижениями высоких ступеней в общественной и/или профессиональной иерархии. (Изучая поведение сотрудников компании AT&T на протяжении 16 лет, МакКлелланд обнаружил у половины менеджеров высшего звена явную потребность во власти; в отличие от них менеджеры с выраженной потребностью в достижениях и ориентацией на производственные задачи, как правило, оставались на относительно низких уровнях иерархии.)

В 1968 году журнал «Harvard Business Review» опубликовал статью Фредерика Герцберга «Еще раз о том, как вы стимулируете своих работников»[43]. Отвергая упрощенную трактовку процесса мотивации (удовлетворенности / неудовлетворенности работника), ее автор представил оригинальную двухфакторную модель. По его мнению, чувство удовлетворенности трудом возникает благодаря «мотиваторам», или «инструментальным» факторам. Чувство неудовлетворенности – под влиянием «гигиенических» факторов. Первая группа факторов (интерес к работе, ответственность, достижения, признание успеха, деловая карьера) «ответственна» за удовлетворенность работника и находится в диапазоне от 0 до + ∞, а вторая группа факторов (политика администрации, стиль управления, условия труда, межличностные отношения, заработная плата, стабильность работы, влияние работы на личную жизнь) определяет степень неудовлетворенности работника и проявляется в диапазоне от – ∞ до 0. Иначе говоря: если гигиенические факторы производят благоприятное воздействие на персонал, то максимум, что они обеспечивают, это нейтральное отношение людей к работе и друг к другу. В неблагоприятных гигиенических условиях работники испытывают неудовлетворенность. «Мотиваторы», напротив, в благоприятной ситуации способствуют повышению эффективности персональной и коллективной деятельности, в неблагоприятной – дают нулевой эффект (рис. 14).

Рис. 14. Двухфакторная мотивационная модель Ф. Герцберга

Анализ содержательных теорий мотивации позволяет установить между ними определенные соответствия (рис 15).

Содержательные теории мотивации
А. Маслоу	К. Альдерфер	Д. Макклелланд	Ф. Герцберг

    Мотивирующие факторы

		Потребность достижения
			Потребность властвования
				Гигиенические факторы
			Потребность соучастия

  Потребность роста

Потребность самовыражения

Рис. 15. Соотношение основных групп потребностей
в содержательных теориях мотивации[44]

Рассмотрение процессуальных теорий мотивации следует предварить пятиступенчатой схемой мотивационного процесса: 1) осознание задачи и «цены вопроса»; 2) анализ полученной информации и собственных возможностей; 3) борьба мотивов и выбор альтернативы; 4) реализация программы действий; 5) оценка результатов труда и получение вознаграждения (рис. 16).

Рис. 16. Пятиступенчатая схема процесса мотивации

Используя научные разработки немецко-американского психолога Курта Левина (1890 – 1947), сторонники теории ожиданий (Виктор Врум, Лайман Портер, Эдуард Лоулер) пришли к выводу о том, что уровень мотивации индивида зависит от представлений о взаимосвязи усилий, необходимых для выполнения задания, уровня исполнения и результатов.

Результат в теории ожидания рассматривается двояко: во-первых, это собственно исполненная работа (например, товар или услуга, имеющие определенные характеристики); во-вторых, это последствия, которые наступают при «отчуждения» результата труда, т.е. в процессе его обмена на ожидаемое вознаграждение, которое может оказаться большим, равным или меньшим по сравнению с предварительной договоренностью.

Кроме того, результат имеет валентность, он может быть ценным, значимым для одного индивида и не удовлетворять другого (см. рис. 17). (Часть российских школьников и студентов не стремится приобретать знания, а зачастую в повседневном общении с вызовом гордится НЕЗНАНИЕМ. Многочасовые телевизионные «тусовки», «фабрики», «зимовки», «застеколья», «прокачки» в купе с телефонными и Интернет-голосованиями уже приносят свои плоды. Общественным идеалом и предметом вожделения становятся «мажоры» с родословной и те, кто преуспел в бизнесе и не думает о завтрашнем дне[45].)

Рис. 17. Основные элементы теории ожидания[46]

Ожидание З-Р (затраты – результат) – это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Так, заводской рабочий может ожидать, что получит высокую оценку своей деятельности и повысит разряд, если он будет производить продукцию надлежащего качества.

Ожидание Р-В (результаты – вознаграждение) – намерение получить определенное (например, обусловленное контрактом) вознаграждение за проделанную работу.

Валентность – это приоритетность для человека полученных результатов и вознаграждения. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. Валентность равна нулю, если человек безразличен к достигнутому результату.

Рассмотренная концепция, как и все остальные содержательные и процессуальные теории, имеет важное прикладное значение. Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают первые от вторых. Высокий уровень ожиданий руководителя в отношении производительного труда подчиненного побуждает последнего к более продуктивной работе. Если же его ожидания «хозяина» не слишком велики, то и производительность труда, скорее всего, будет невысока. Анализ разнообразных профессиональных, брачно-семейных и бытовых ситуаций наводит на мысль о существовании «закона ожиданий», ставящего характер поведения и результативность труда «подчиненных» в зависимость от ожиданий их «начальников».

Опираясь на многолетнюю педагогическую практику и жизненный опыт, я бы добавил, что подчиненные могут заблуждаться на свой счет, переоценивая свою персону в глазах начальника[47]. В этой связи закон ожиданий можно уточнить: характер поведения и результаты труда подчиненного определяются ожиданиями его начальника, которые могут быть истинными (подлинными) или ложными (демонстрируемыми).

В основу теории постановки цели были положены идеи Ф.У. Тейлора, П. Дракера и Д. МакГрегора. В диссертационном исследовании и статье Эдвина Локе (Locke) «О теории мотивирования и стимулирования целями», опубликованной в 1968 году, утверждалось, что поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно ставит перед собой и ради которых предпринимает соответствующие действия.

Цели и усилия, затрачиваемые работником для их достижения, имеют четыре основные характеристики:

· сложность (цели должны быть реалистичными или же высокими, но принципиально достижимыми);

· специфичность (конкретные, обозначенные письменно или устно, ограниченные определенными рамками и т.п. цели дают больше шансов на благоприятный исход дела);

· приемлемость (работник заинтересован выполнять такие действия, которые являются выгодными, безопасными, комфортными, справедливыми для него и соответствуют его мироощущению);

· приверженность (физическая и психологическая готовность работника к непредвиденным обстоятельствам, столкновению с трудностями и преодолению их).

Существенный вклад в исследование мотивационного процесса и его частных проявлений внесла теория справедливости (равенства). Каждый из нас, наверняка, попадал в ситуацию, когда хотел спросить или действительно спрашивал: «Почему мне за выполнение той же работы заплатили меньше, чем N?». «Почему Вы задали мне более сложный вопрос, чем остальным?», «Почему N спланировали отпуск летом, а мне зимой?» По мнению автора теории Дж. Стейси Адамс, что у сотрудника возникает ощущение справедливости, если соотношение его индивидуальных показателей входа и выхода незначительно отличается от его коллег. Если же усилия и результаты деятельности существенно отличаются от других членов группы (этому способствует наличие высшего и дополнительного образования, высокий уровень квалификации, значительный опыт работы, отсутствие невыходов на работу, здоровый образ жизни), но при этом руководители организации намеренно уравнивают всех, такой сотрудник будет чувствовать несправедливость и стремиться устранить дисбаланс.

Основными способами установления равенства и справедливости являются: изменение выхода (принятие решения о повышении оплаты труда или улучшении условий работы, предоставлении дополнительных выходных дней или гибкого рабочего графика); изменение входа (минимизация собственных усилий, переоценка ситуации: «Тебе что, больше всех надо?», «Работай, не работай, – все равно не заметят!»); изменение представлений (корректировка представлений о справедливости или перенос внимания на другой объект: «Как я раньше не подумал о том, что они прежде работали с шефом в организации X?», «Нет в жизни счастья, но ничего, я еще им докажу, что являюсь лучшим!», «Не беда, у других и этого нет!»; увольнение (поиск нового места работы и переход в другую организацию).

Научной платформой теории подкрепления мотива и связанной с ней теории модификации поведения является бихевиоризм. Сформулированный Э. Торндайком «закон эффекта» объяснял механизм поведения человека: позитивные эмоции и удовольствие от выполненной работы закрепляются в сознании и повторяются в аналогичных ситуациях, неприятные ассоциации, наказание и боль способствуют угасанию человеческой активности и повторяются с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов, привычка, понимаемая как связь между стимулом и ответной реакцией, будет наиболее устойчивой, если подкрепление (поощрение или наказание) осуществляется (а) сразу после реакции и (б) неоднократно, а его значимость (в) является достаточной.

Развивая идеи Б. Скиннера, Ф. Лютенс и Р. Крейтнер предложили общую модель «ситуативного управления поведением» индивида, представляющую пятиэтапную программу действий: выявление (идентификация действий), измерение поведенческих характеристик, анализ поведенческих возможностей, коррекция поведения и подкрепление, оценка результатов[48].

Содержательные и процессуальные теории мотивации (см. сводную таблицу в Приложении 6) имеют существенное значение не только на уровне внутрифирменного управления, но и на социальном уровне. Если попытаться, например, оценить главные мотивы поведения российских граждан, обусловившие переизбрание в подавляющем большинстве городов, регионов и в государстве «старых новых» мэров, губернаторов и президента Российской Федерации[49], то на поверхности окажутся следующие выводы. С одной стороны, в обществе сформировался «костяк» граждан (до 50% избирателей), которые при любой социально-экономической ситуации будут стремиться засвидетельствовать свою лояльность властвующим[50]; с другой стороны, – та часть избирателей, которая не принимает участия в выборах любого уровня (в пределах 35-50%, или 38-55 млн. человек из 109 млн., имеющих такое право), по-видимому, имеет собственную точку зрения на происходящее в стране и таким образом «тихо» протестует и/или находит нужным решать более важные житейские проблемы.

На основе сотен лекций, бесед и дискуссий, проведенных в течение последних десяти лет во многих городах и районных центрах России (от Калининграда и Мурманска до Владивостока) с тысячами студентов, представлявших разные возрастные группы, отрасли и сферы занятости, я, похоже, стал понимать проблемы наших граждан.

Элита вряд ли станет помогать простым россиянам и улучшать их положение. В истории России она никогда этим не занималась. В том, что это действительно так, несложно убедиться. Не будем далеко ходить. На телеэкранах страны неоднократно демонстрировался фильм «К-19», снятый кинематографистами США, Великобритании и Германии в 2002 году. В нем рассказано о трагической странице в истории Военно-морского флота СССР – героических действиях экипажа атомной подводной лодки, жестокости командира, отправляющей на смерть подчиненных, которые тщетно пытаются устранить аварию на ядерном реакторе. Мораль фильма проста: обычный человек в истории XX века был и остается в XXI веке лишь приложением к дорогостоящей и нередко «сырой» технике. Жизнь офицеров и рядовых – копейка, разменная монета в амбициозной и одновременно бездарной политике Кремля. Вспомним красноречивый эпизод фильма, когда офицеры и матросы вышли подышать свежим воздухом на палубу субмарины из-за невозможности пребывать в ее огнедышащем и зараженном радиацией чреве. В ответ на предложения о помощи, поступившие с корабля и вертолета НАТО, командир ответил отказом. Один из моряков, сняв брюки, показал голый зад американскому вертолетчику, а затем его примеру последовали остальные. «Испугали ежа», – прокомментировал это во время обсуждения фильма один студент. Другой студент возразил, сказав, что такого эпизода в действительности не было. Я вмешался в диалог, напомнив студентам о том, что немногое изменилось в нашей стране и спустя 30 лет после этой аварии. Когда после гибели АПЛ «Курск», населению страны и мировому сообществу был показан репортаж о посещении президентом В.В. Путиным вдовы командира субмарины Лячина, мне было стыдно взирать на обшарпанный подъезд типового пятиэтажного дома и квартиры, в которых живут семьи подводников, громко именуемых «элитой» ВМФ. По-моему, в этом суть проблемы, корень зла. Мы привыкли выставлять на показ только фас, лобное место, забывая о надлежащем содержании тайного, невидимого, «заднего двора». Может потому нашим последним аргументом является голый зад?!

Между тем, всякие рассуждения хороши, если имеют практическую направленность. Что делать студенту или дипломированному специалисту, если диплом, порой, стоит гораздо меньше, чем ты ожидаешь? Как вести себя в условиях, когда водитель общественного транспорта или машинист получают в 2-3 раза больше, чем школьный учитель, врач или офицер? Не умаляя значения квалифицированных рабочих рук, ответим на этот вопрос простенькой, но продуктивной схемой:

Рис. 18. Модель профессионального успеха личности

В том, что эта модель вполне практична, а не какая-нибудь химера, нас убеждает сама жизнь. Не нужно доказывать, что многие российские музыканты, теннисисты, хоккеисты, фигуристы, боксеры являются звездами мировой величины и получают соответствующее международным стандартам вознаграждение за свою работу. Но ведь и квалификация водителя троллейбуса или автобуса в Москве наверняка не ниже квалификации его коллеги из Нью-Йорка или Лондона? Что же делать ему, как добиться более высокого финансового результата?

Прислушаемся к голосу студента Московского педагогического государственного университета Валерия Тураева. Поработав несколько месяцев стюардом в компании «Трансаэро» за весьма скромное вознаграждение (около 12000 рублей в месяц при 80 часах налета), он рассказал мне и товарищам по факультету менеджмента, что авиакомпании «Lufthansa» и «British Airways», активно конкурирующие с отечественными фирмами, планируют осуществлять набор россиян на аналогичные должности. Вот только зарплата у немцев и англичан на порядок выше. Я порекомендовал ему незамедлительно начать изучение основ немецкого языка. Не сомневаюсь, что наряду с отменным знанием английского и получением диплома МПГУ, это позволит ему добиться значительных успехов в жизни, и не только в авиации. (Ведь светская львица Ксения Собчак или певица Алсу вряд ли будут претендовать на места стюардесс, даже в столь именитых компаниях, за космические для многих россиян, но смешные для них, деньги – 3-4 тыс. евро. Ну а те россияне, которые начинают утро с бутылочки «правильного» пива – тоже не конкуренты для студента Тураева.)

4.3. Диалектика финансово-экономического, административно-правового и социально-психологического стимулирования
персонала организации

Методы управления – это способы стимулирования мышления и поведения индивидов, групп и социальных общностей. Система методов управления персоналом может быть уподоблена многоэтажному зданию, основанием которого являются методы обучения и воспитания, а тремя подъездами – финансово-экономические, административно-правовые и социально-психологические методы. Три группы методов тесно взаимосвязаны не только в рамках своего подъезда, но могут быть рассмотрены и на разных уровнях-этажах управления: социальном, институциональном, внутрифирменном.

Социальный (национальный) уровень – это система финансово-экономических (ВВП, государственный бюджет, объем золотовалютных резервов, налогообложение, ценообразование, продолжительность, уровень и качество жизни населения), административно-правовых (федеральные, региональные и местные законы, положения, государственные стандарты, программы развития) и социально-психологических (внутренняя и внешняя политика, проводимая государством и пропагандируемая СМИ) инструментов управления.

Институциональный (отраслевой) уровень управления имеет целью приоритетное финансирование и развитие отдельных отраслей или предприятий, разработку соответствующих норм и нормативов (отраслевых стандартов, технических условий), создание и поддержание позитивного имиджа отрасли и предприятия внутри страны и за рубежом.

Внутрифирменный уровень – это совокупность финансово-экономических, административных (административно-правовых) и социально-психологических методов, применение которых обеспечивает эффективное управление персоналом (человеческими ресурсами) и современной организацией в целом (рис. 19).

Рис. 19. Система методов управления (внутрифирменный уровень)[51]

Выбор и применение тех или иных методов управления зависит от многих факторов: индивидуальных особенностей руководителя и подчиненных, категории персонала, специфики (профиля) организации, конъюнктуры рынка и текущей ситуации, организационной культуры предприятия и других. В результате их взаимодействия у менеджеров постепенно вырабатывается собственный управленческий почерк, или стиль профессиональной деятельности.

Стиль управления – это совокупность определенных методов и приемов, используемых менеджером для стимулирования мышления и поведения отдельных работников и групп персонала. Как было отмечено, научные исследования К. Левина позволили описать и обосновать принципиальные отличия авторитарного, демократического и либерального стилей управления. Проиллюстрируем их, опираясь на яркий и поучительный эпизод из биографии Роберта Киосаки.

«Ко мне часто обращаются с вопросом: «У меня есть $10000 для инвестирования. Во что бы вы порекомендовали вложить эти деньги?»

Мой стандартный ответ звучит так: «У вас есть план?»

Несколько месяцев тому назад я побывал на радиостанции в Сан-Франциско. Шла программа, посвященная теме инвестирования, и гостем был приглашен еще один известный местный брокер. Во время радиопередачи позвонил один из радиослушателей, и он попросил дать совет касательно вопроса инвестиций: «Мне 42 года, у меня хорошая работа, но у меня нет денег. У моей матери есть дом. Этот дом стоит более $800000, которые мать получает в виде арендной платы, а использует лишь $100000 из них. Она говорит, что позволит мне взять взаймы, чтобы я начал инвестировать. Как вы считаете, во что я должен вложить деньги с наибольшей выгодой? В акции или недвижимость?»

Мой ответ был таким же: «У вас есть план?»

«У меня нет плана, – ответил он. – Я просто хочу, чтобы вы сказали мне, во что вложить деньги. Я только хочу знать, что вы думаете: лучше инвестировать в рынок недвижимости или в рынок акций?»

«Я знаю, что вы хотите узнать это…, но есть ли у вас план?» – спросил я как можно вежливее.

«Я же вам сказал, что мне не нужен план. Я сказал вам, что моя мать хочет дать мне денег. Итак, будем считать, что у меня есть деньги. Поэтому мне не нужен план. Я готов инвестировать. Я только хочу знать, который рынок, по вашему мнению, лучше: рынок акций или рынок недвижимости. Я также хочу знать, сколько денег моей мамы я должен потратить на свой собственный дом. Цены здесь в Bay Area поднимаются так быстро, что я не хочу больше ждать».

Решив подойти с другой стороны, я спросил: «Если вам 42 года и у вас хорошая работа, как так получилось, что у вас нет своих денег? И если вы потеряете деньги матери, которые она получает, сдавая в аренду свой дом, сможет ли она содержать дом в таком же хорошем состоянии и получать такую же арендную плату, когда из-за вас возникнет такая дополнительная задолженность? И если вы потеряете свою работу, или рынок развалится, сможете ли вы оплачивать за свой новый дом, если не сможете продать его за ту сумму, за какую его купите?»

Почти 400000 радиослушателей услышали его ответ: «Это не ваши дела. А я-то считал вас инвестором. Вам не следует вмешиваться в мою личную жизнь, чтобы дать мне совет касательно инвестирования. И оставьте мою мать в покое. Все, что мне нужно, – это совет по инвестированию, а не совет личного характера» [52].

Несомненно, автор текста (Консультант) продемонстрировал управленческое воздействие либерального типа. Он всячески стремился подтолкнуть Клиента к самоопределению, к формулированию цели и средств ее достижения. (Ситуация типична и напоминает диалог подчиненного и начальника, в котором первый спрашивает, а второй отвечает вопросом на вопрос: «А каково Ваше мнение по данной проблеме и что предлагаете для ее решения?») В исследуемом фрагменте Клиент ждал от Консультанта иного типа воздействия, авторитарного: «Вкладывайте деньги в акции!» (Если бы в дальнейшем Клиент прогорел и стал укорять Консультанта, тот мог бы ответить ему что-нибудь в духе «Рынок есть рынок» или «Эксперты тоже иногда ошибаются».) Управленческое воздействие демократического типа строилось бы на совместном (Консультант + Клиент) анализе сильных и слабых сторон рынка акций и рынка недвижимости с последующим принятием самостоятельного решения Клиентом (см. рис. 20).

Рис.20. Взаимосвязь авторитарного, демократического и либерального стилей управления

Таким образом, анализ диалектики авторитаризма, демократизма и либерализма при принятии управленческих решений приводит к мысли о необходимости выработки и совершенствования индивидуального (комбинированного) стиля управления с учетом подвижности границ его сегментов.

Подробнее см.: 1, 2, 7, 8, 14, 15.

Дата добавления: 2014-01-05