Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Принципиальная Стратегия

Главная цель в распределительных переговорах— максимизировать размер данной разовой сделки. В нашем примере у покупателя есть четыре принципи­альных варианта стратегии.

1. Добиваться урегулирования близкого к предельной точке продавца (хотя пока еще и неизвестной), захватывая самую большую часть области урегу­лирования. Покупатель может пытаться влиять на точку зрения продавца о возможном урегулировании, выдвигая крайние предложения и делая малые уступки.

2. Вынудить продавца изменить предельную точку, оказывая влияние на пред­ставление продавца о стоимости дома. Покупатель может попытаться убе­дить продавца опустить его предельную точку (например, заявляя, что цена на дом завышена) и тем самым расширить область торгов.


86 Глава 3 Стратегия и тактика распределительной сделки


Принципиальная стратегия 87


 


3. Если существует отрицательная область торгов, вынудить продавца опустить его предельную точку и создать таким образом положительную область тор­гов или изменить собственную предельную точку для образования перехле­ста. Так, Монику можно убедить согласиться на меньшую цену, или Ларри может решить, что должен заплатить больше, чем желал.

4. Вынудить продавца считать, что данное урегулирование — лучшее из воз­можных: не все, что он мог бы получить, но самое большее, что реально воз­можно получить, и покупатель не выигрывает, получая больше. Различие ме­жду уверенностью стороны в том, что достигнутая договоренность — лучшая из возможных, и другими интерпретациями может казаться слишком тонким и сугубо семантическим. Добиваясь согласия контрагента, однако, важно, чтобы он чувствовал, что заключает лучшую возможную сделку. Удовлетво­рить «эго» часто так же важно, как достичь материальных целей (вспомним рассмотрение материальных и нематериальных ценностей в главе 1).

При всех вариантах стратегии покупатель пытается повлиять на представ­ления продавца о том, что возможно, посредством обмена информацией и убе­ждения. Независимо от избранной общей стратегии во всех ситуациях распре­делительной сделки важны две задачи: (1) выявление предельной точки про­тивной стороны и (2) влияние на предельную точку противной стороны.

Выявление предельной точки противной стороны

Информация — жизненная сила переговоров. Чем больше вы можете уз­нать о конечных ценностях противной стороны, предельной точке, мотивах, чувстве уверенности и т. д., тем более вы будете способны достичь желаемого соглашения (см. врезку 3.1). В то же время вы не хотите, чтобы противная сто­рона располагала некоторой информацией о вас. Наиболее тщательно мы скрываем свою истинную предельную точку, некоторые из конечных ценно­стей и конфиденциальную информацию о слабости стратегической позиции или эмоциональной уязвимости [5]. Напротив, для вас может быть желатель­ным, чтобы противная сторона располагала некоторой информацией — час­тично фактической и верной, частично вымышленной, — которая заставила бы противную сторону поверить, что положение дел благоприятно для вас. По­скольку каждая сторона стремится получить некоторую информацию и скрыть другую информацию и поскольку каждая сторона знает, что контрагент также хочет получить и скрывать информацию, коммуникация может стать сложной. В ходе переговоров информацию часто передают кодированной. Мы отвечаем на вопросы встречными вопросами или делаем неполные заявления; однако для того, чтобы повлиять на восприятие противной стороны, определенные точки мы должны постепенно установить вместе с контрагентом эффективно и аргументированно.

Влияние на предельную точку противной стороны

Центральный элемент в планировании стратегии и тактики по распредели­тельной сделке — определение предельной точки противной стороны и выяв­ление связи предельной точки контрагента с вашей предельной точкой. Пре-


ВРЕЗКА 3.1 Пианино

В поисках подержанного пианино Орвел Рей обратился по объявлению в газете. Это был прекрасный инструмент в ореховом корпусе. Продавец просил 1000 долл., и можно было заключить сделку по такой цене, но Орвел получил налого­вую скидку в 750 долл. и определил этот неожиданный подарок как предел того, что позволит себе израсходовать.

Осмотревшись на месте, Орвел отметил несколько фактов. На меблирован­ных подмостках, где размещалось пианино, находились еще несколько бараба­нов, а в углу стояла вертикальная акустическая колонка. Продавец, очевидно, был серьезным музыкантом и, возможно, играл джаз. Нужна была очень весомая причина, чтобы продавать такой великолепный инструмент.

Орвел задал первый вполне очевидный вопрос:

— Вы покупаете новое пианино?
Продавец колебался:

—Ну, я еще не знаю. Видите ли, мы уезжаем в Северную Каролину, и везти пианино через всю страну очень дорого.

—Вам сказали, во что это обойдется? — осведомился Орвел.

—Сказали, примерно 300 долларов.

—А когда вы должны принять решение?

—Паковать вещи придут сегодня после обеда.

Теперь Орвел знал, в чем уязвим продавец. Он мог отправить пианино через всю страну или продать его за 700 долларов, не понеся убытка. Или он мог на­стаивать на заявленной цене и рисковать.

— Вот что я могу сделать: я могу дать вам 700 долларов наличными, прямо
сейчас, — сказал Орвел, вынимая из кармана семь сотенных банкнотов и раскла­
дывая их на клавиатуре. — И я могу приехать сюда с грузовиком и тремя друзья­
ми и избавить вас от инструмента сегодня к полудню.

Продавец колебался, потом собрал деньги:

— Ну, думаю, так пойдет. Когда мы устроимся, я всегда смогу купить новое
пианино.

Орвел ушел прежде чем продавец смог изменить решение. К тому времени, когда прибыла команда с грузовиком, продавец получил три других запроса по запрошенной цене, но поскольку он принял наличные, ему пришлось отвечать всем, что пианино уже продано.

Если бы продавец добровольно не предоставил информацию о приходящих в этот день упаковщиках, Орвелу, возможно, не удалось бы договориться об уст­раивающей его цене.

ИСТОЧНИК: По: J.C. Levinson, M.S.A. Smith, and O.R.WUson, Guerilla Negotiating (New York: John Wiley,.999), pp. 15-16.

дельная точка устанавливается исходя из ценности, ожидаемой ох конкретного решения и, в свою очередь, представляющей ценность и цену результата. Лар­ри устанавливает предельную точку на основе денежной суммы, которую он может выделить на данную покупку (единовременно или в виде ежемесячных платежей по закладной), ориентировочной рыночной ценности или цены дома, а также других факторов, учитываемых в структуре сделки (дата заверше­ния, цена драпировок etc.). На предельную точку, кроме того, окажет влияние цена личного отношения к задержке или трудностям в переговорах (нематери-


i лава 3 Стратегия и тактика распределительной сделки


Тактические задачи 89


 


альный фактор) или к прекращению переговоров. Если бы Ларри, установив­ший предельную точку в 150 тыс. долл., оказался перед выбором: заплатить 151 тыс. долл. или прожить месяц на муниципальной земле, — он, вполне воз­можно, пересмотрел бы свою предельную точку. В попытках оказать влияние на предельную точку другого лица важны следующие факторы: (1) ценность, которую придает это лицо конкретному результату, (2) цена, в которую это лицо определяет задержку или трудности в переговорах, и (3) цена, в которую это лицо определяет прекращение переговоров.

Важный фактор в оформлении у контрагента понимания того, что возмож­но, — и, соответственно, ценности, которую он придает конкретному результа­ту, — понимание противной стороной вашей ситуации. Таким образом, оказы­вая влияние на точку зрения контрагента вы должны также иметь дело с тем, как противная сторона понимает ваше отношение к конкретному результату, цену, в которую вы определяете задержку или трудности в переговорах, и цену, в которую вам обойдется прекращение переговоров.

Чтобы объяснить, как эти факторы могут влиять на процесс распредели­тельной сделки, мы рассмотрим четыре главных варианта [6].

1. Предельная точка противной стороны прямо зависит от того, как
противная сторона оценивает задержку в переговорах или их прекращение.
Если контрагент видит, что вам нужно быстро достичь урегулирования и

I вы не можете откладывать решение, он может воспользоваться подобным преимуществом и добиваться лучшего для себя результата. Таким образом, ожидания противной стороны возрастут, и она установит более выгодную для себя предельную точку. Чем больше вы можете убедить контрагента, что задержка в переговорах или их прекращение обходятся вам недорого (что вы не торопитесь и можете ждать вечно), тем более умеренной будет его предельная точка.

2. Предельная тонка противной стороны находится в обратной зависимо­
сти от того, как противная сторона оценивает задержку в переговорах или
их прекращение.
Чем больше какое-то лицо нуждается в урегулировании,
тем умеренней оно будет устанавливая свою предельную точку. Таким об­
разом, чем больше вы можете убедить контрагента, что задержка в перего­
ворах или их прекращение дорого обойдутся ему, тем более вероятно, что
он установит умеренную предельную точку. Напротив, чем более привлека­
тельны альтернативы у противной стороны, тем более жестко она будет
держаться за высокую предельную точку. Если переговоры безуспешны,
противная сторона может уйти к некоторой привлекательной альтернативе.
В вышеизложенном примере, как мы упоминали, и у Ларри, и у Моники
есть удовлетворительные альтернативы.

3. Предельная точка прямо зависит от ценности, которую имеет для противной стороны конкретный результат. Отсюда вытекает, что предель­ная точка может стать более умеренной, если контрагент уменьшает значе­ние, придаваемое данному решению. Если вы можете убедить противную сторону в том, что некоторая текущая переговорная позиция не даст же­лаемого результата или не слишком привлекательна, поскольку другие по­зиции более привлекательны, тогда противная сторона будет корректиро­вать свою предельную точку.


4. Предельная точка противной стороны находится в обратной зависимо­сти от того предполагаемого значения, которое вы придаете некоторому ре­шению. Зная, что какая-то позиция важна для противной стороны, вы буде­те ждать, что контрагент будет сопротивляться по данному пункту; следо­вательно, в данной области должно быть меньше возможностей для благоприятного урегулирования. В результате вы можете понизить свои ожидания до более умеренной предельной точки. Таким образом, чем больше вы сможете убедить контрагента, что для вас ценно конкретное ре­шение за пределами области торгов, тем большее давление сможете оказать на противную сторону с тем, чтобы она установила более умеренную пре­дельную точку — с учетом данного решения.

ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ

Из рассмотренной оценки принципиальных вариантов стратегии в распре­делительной сделке для переговорщика в распределительных ситуациях выте­кают четыре важных тактических задачи: (1) оценить конечные ценности про­тивной стороны и цену прекращения переговоров для нее, (2) организовать впечатление противной стороны о намеченных ценностях переговорщика, (3) изменить представления противной стороны о ее конечных ценностях и (4) ре­гулировать реальную цену задержки в переговорах или их прекращения. Ниже мы подробно рассмотрим каждую из этих задач.

Определить конечные ценности и цену прекращения переговоров

Важный первый шаг для переговорщика — получить информацию о наме­ченных ценностях и предельных точках противной стороны. Переговорщик может использовать два общих пути: получать информацию косвенно о факто­рах, влияющих на решение вопроса (косвенная оценка), или получать инфор­мацию прямо от противной стороны о конечных ценностях и предельных точ­ках (прямая оценка).

Косвенная оценка. Данный процесс, с помощью которого какое-то лицо ус­танавливает набор предельных точек, может включать в себя действие многих факторов. Как вы определите, например, размер ежемесячного рентного или залогового платежа, который вы можете себе позволить? Или как вы решите, сколько действительно стоит некий дом? Существует множество способов это сделать. Цель косвенной оценки — определить, какую информацию, вероятно, использовало конкретное лицо для установления цели и предельных точек и как оно интерпретировало полученную информацию. Например, в трудовых спорах администрация может сделать вывод о том, намерен профсоюз басто­вать или нет, по тому, насколько жестко профсоюз ведет переговоры, либо по размеру забастовочного фонда. Профсоюз решает, сможет ли компания выдер­жать забастовку, исходя из размера запасов, рыночных условий для продукции компании и процента рабочих — членов профсоюза. В переговорах по недви­жимости важными факторами станут: как долго данный объект недвижимости выставлен на рынке, как много реально существует других потенциальных по-


°0 Глава 3 Стратегия и тактика распределительной сделки

купателей, как скоро понадобится данный объект покупателю в деловых целях или в качестве жилья и каково финансовое положение продавца. Покупатель автомобиля может оценить количество новых машин, имеющихся у дилера, изучить газетные статьи о продаже автомобилей, выяснить в справочниках по­купателя или в Интернете, насколько данный автомобиль пользуется популяр­ностью у потребителей (чем более популярен автомобиль, тем меньше желания проявит продавец торговаться по цене), или свериться с отраслевыми справоч­никами, чтобы узнать, какую оптовую цену платит данный дилер за различные автомобили.

Прямая оценка. В ходе торгов противная сторона обычно не дает подлин­ной и точной информации о своих конечных ценностях, предельных точках и ожиданиях. Иногда, однако, противная сторона предоставляет точную инфор­мацию. Подведенная к абсолютному пределу и нуждающаяся в быстром урегу­лировании, противная сторона может объяснить факты вполне ясно. Если представители компании уверены, что урегулирование по заработной плате выше некоторой точки приведет к закрытию компании, они могут предпочесть объявить этот абсолютный предел и потратить значительные усилия, чтобы объяснить, как они его определили. Аналогично, покупатель дома может сооб­щить продавцу свою максимальную цену и обосновать ее объяснением, касаю­щимся его доходов и иных расходов. В подобных примерах, конечно, сторона, раскрывающая информацию, убеждена, что предлагаемое урегулирование на­ходится в пределах области торгов — и что противная сторона примет предло­женную информацию как достоверную, а не будет рассматривать ее в качестве переговорной уловки. Продавец промышленных товаров может сообщить по­купателю о качестве продукта и сопутствующих услугах, о других потребителях, желающих купить данный продукт, и о времени, требующемся для выполнения продукта по специальному заказу.

В большинстве случаев, однако, противная сторона не столь открыта и спо­собы получения прямой информации сложней. В международной дипломатии для сбора информации используют разнообразные методы. Приобретаются ис­точники, перехватываются послания, взламываются коды. Известно, что в тру­довых переговорах компании вербуют информаторов или прослушивают поме­щения, где профсоюзы проводят встречи, а члены профсоюза собирают бумаги из мусорных корзин представителей фирмы. В переговорах по недвижимости продавцы разатекают потенциальных покупателей изобильными алкогольными напитками в надежде, что языки развяжутся и вскроется информация. Среди до-полнительных приемов есть провоцирование вспышки ярости у противной сто­роны или оказание на противную сторону такого давления, которое вынудит ее оступиться и раскрыть ценную информацию. Одна из сторон может имитиро­вать полное изнеможение и гневно выйти из переговоров в надежде, что другая, пытаясь избежать тупика, покажет, чего она действительно хочет.

Управлять впечатлениями противной стороны

Поскольку каждая сторона пытается получить информацию о противной стороне из прямых и косвенных источников, ваша важная тактическая задача как переговорщика может состоять в том, чтобы пред отвратить получение про-


Тактические задачи 91

тивной стороной точной информации о вашей позиции и одновременно под­вести контрагента к желаемому для вас представлению о ней. Ваша задача в та­ком случае — закрыть реальную информацию о позициях сторон и представить их так, чтобы контрагент поверил в желаемое для вас. Вообще говоря, деятель­ность по закрытию информации важней в начале переговоров, а прямые дейст­вия полезней на позднейших стадиях. Такая последовательность дает вам вре­мя сосредоточиться на сборе информации о другой стороне, что окажется по­лезным при оценке собственной предельной точки, и на определении наилучшего способа подать информацию противной стороне о вашей позиции.

Закрытие информации. Простейший путь скрыть какую-то позицию — го­ворить и делать как можно меньше. Молчание — золото при ответах на вопро­сы, слова вместо этого следует инвестировать в вопросы, которые задаете вы сами. Избирательное умолчание уменьшает вероятность допустить словесные ошибки или дать противной стороне ключи, позволяющие сделать выводы. Выражение разочарования или скуки, беспокойства и нетерпения или прояв­ление интереса — все может стать ключом для понимания важности обсуждае­мых вопросов. Умалчивание — самый общий способ закрыть информацию.

Другой подход, который возможен при групповых переговорах, осуществ­ляемых через представителей, — рассчитанная некомпетентность. В подобном случае клиенты не дают агенту-переговорщику всю необходимую информа­цию, исключая тем самым возможность утечки информации через данного агента. Вместо этого переговорщика отправляют с задачей просто собрать фак­ты и вернуться с ними к группе. Такая стратегия может сделать переговоры сложными и утомительными и часто вызывает активное негодование против­ной стороны по поводу неспособности переговорщика предоставлять важные сведения или заключать соглашения. В данной роли часто используют адвока­тов, агентов по недвижимости и следователей. Представители могут также быть ограничены (или ограничивать себя) в полномочиях принимать решения. Че­ловек, покупающий машину, например, может заявить, что прежде чем при­нять окончательное решение он должен посоветоваться с женой.

Когда переговоры ведет команда — что обычно в дипломатии, отношениях работников и управляющих и во многих деловых переговорах, — направлять все коммуникации через одного представителя команды значит уменьшить риск неосторожного раскрытия информации [7]. Кроме того, сокращая число лиц, имеющих возможность активно раскрывать информацию, мы позволяем дру­гим членам переговорной команды внимательно наблюдать и слушать то, что говорит противная сторона, так что они могут искать ключи и фрагменты ин­формации о позиции противной стороны. Еще один вариант закрытия инфор­мации — представлять на переговоры очень много вопросов, только малая часть из которых действительно важна для представляющего. Противная сторона при этом вынуждена собирать так много информации по очень многим различным темам, что для нее становится затруднительным определить, какие же вопросы действительно важны. Такую тактику, именуемую «пургой» или «кухонной ра­ковиной», если ее доводят до предела, можно считать разновидностью тактики подавления (последнюю мы рассмотрим ниже в данной главе) [8].

Прямые действия по изменению впечатлений. Переговорщики могут пред­принимать многочисленные действия, представляя факты, которые прямо уем-


Глава 3 Стратегия и тактика распределительной сделки

лят их позицию или, по крайней мере, сделают ее сильней в глазах противной стороны. Один из наиболее очевидных способов — избирательное представле­ние, когда переговорщики раскрывают только те факты, которые поддерживают их доводы. Переговорщики могут также использовать избирательное представ­ление, чтобы подвести противную сторону к желаемому впечатлению о своей предельной точке или открыть новые возможности для соглашения — более благоприятные для представляющего информацию переговорщика, чем уже су­ществующие. Другой подход — объяснить или интерпретировать известные факты так, чтобы предъявить логический аргумент, показывающий собствен­ные затраты или риски в том случае, если будут приняты предложения против­ной стороны. Альтернатива выражается следующим образом: «Окажись вы на моем месте, вот как выглядели бы эти факты в свете представленного вами предложения». Подобные аргументы наиболее убедительны, если вы взяли дан­ные факты из какого-то независимого источника, потому что в таком случае противная сторона не рассматривает их как искаженные вашим ожидаемым ре­зультатом. Однако даже с представленными вами фактами избирательность мо­жет быть полезна, чтобы организовать у противной стороны нужное впечатле­ние о ваших предпочтениях и приоритетах. Для контрагента нет необходимости соглашаться, что именно так выглядели бы вещи, будь он в вашем положении. Противная сторона не должна соглашаться и с тем, что данные факты ведут только к тем выводам, которые прелагаете вы. Пока противная сторона пони­мает, как вы видите дело, остается возможность влиять на ее расчеты.

Демонстрировать эмоциональную реакцию по отношению к фактам, предло­жениям и возможным результатам — еще одна форма прямого действия, кото­рое могут предпринять переговорщики, чтобы представить информацию о том, что для них важно. Разочарование или воодушевление обычно показывают, что какой-то вопрос важен, тогда как скука или безразличие означают, что он три­виален или неважен. Громкая, яростная вспышка или ответ с готовностью по­зволяет считать данную тему очень важной и придать ей рельефность, которая оформит предмет обсуждения. Ясно, однако, что эмоциональная реакция мо­жет быть как подлинной, так и фиктивной.

Прямое действие по изменению впечатления контрагента влечет за собой определенные риски. Одно дело — отбирать для подачи некоторые факты и тщательно подчеркивать или игнорировать их важность, и совершенно дру­гое — фабриковать информацию и лгать. Первое в распределительных сделках ожидаемо и понятно; второе даже в переговорах с подавлением вызывает воз­мущение и, если дезинформация открывается, гневное разоблачение. Тем не менее действие, располагающееся между этими крайностями, одни расценива­ют и исполняют как мастерское преувеличение, а другие воспринимают как бесчестное искажение. (Этические соображения мы подробно рассмотрим в главе 7.)

Изменять представления противной стороны

Переговорщик может изменить представление противной стороны о своих целях представляя результаты менее привлекательными или представляя более высокой цену их достижения. Переговорщик может также попытаться предста-


Тактические задачи 93

вить свои требования и позиции более привлекательными или менее непривле­кательными для противной стороны.

Существуют несколько подходов, чтобы изменить представления против­ной стороны. Один из них — интерпретировать для противной стороны, каким реально будет результат предложений данного переговорщика. Переговорщик может логически объяснить, насколько нежелательный результат последует, если противная сторона на самом деле получит то, что запрашивает. Это озна­чает пролить свет на что-то прежде неучтенное. Другой подход к изменению представлений контрагента — скрыть информацию. Продавец промышленных товаров может не сообщить потребителю, что в результате некоторых техноло­гических изменений себестоимость производства изделий должна существенно уменьшиться. Торговец недвижимостью может не сказать потенциальному по­купателю, что через три года планируемая автострада отрежет продаваемый объект собственности от привлекательной части города. Стратегия умолчания может повлечь за собой те же упомянутые выше этические риски (также си. главу 7).

Влиять на реальную цену отсрочки или прекращения переговоров

У переговорщиков есть крайние сроки. Закончится контракт. Соглашения нужно достичь до какой-то крупной встречи. Кто-то должен успеть на самолет. Продлевать переговоры сверх предельного срока может дорого обойтись, осо­бенно для лица, перед которым стоит подобный временной предел, поскольку такое лицо будет вынуждено либо передвигать данный крайний срок, либо воз­вращаться домой с пустыми руками. В то же время исследования и практиче­ский опыт показывают, что подавляющее большинство соглашений в распре­делительных сделках заключают непосредственно перед наступлением крайне­го срока [9]. Манипуляции с крайним сроком или отказ согласиться на какой-то крайний срок могут быть мощным инструментом в руках лица, не ис­пытывающего давления крайнего срока. В некоторых случаях убийственное оружие в переговорах — угроза их прекратить, подразумевающая невозмож­ность для сторон достичь урегулирования. Есть три способа использовать цену задержки в переговорах: (1) запланировать подрывное действие, (2) заключить союз с аутсайдером и (3) манипулировать графиком переговоров.

Подрывное действие. Один из способов приблизить урегулирование — по­высить цену незаключения договорного соглашения. Скажем, группа рабо­чих — членов профсоюза службы питания во время переговоров с рестораном собрала своих сторонников, которые вошли в этот ресторан непосредственно перед ланчем, заказали по чашке кофе и стали лениво пить его. Когда обычные посетители пришли на ланч, они обнаружили, что все места заняты (10]. В дру­гом случае люди, недовольные автомобилями, которые купили у некоего диле­ра, нарисовали на своих машинах большие, яркие желтые лимоны и написали фамилию дилера, а затем поехали по городу, стремясь пристыдить этого дилера и вынудить пойти на урегулирование. Публичное пикетирование какого-то предприятия, бойкот какого-то продукта определенной компании и изоляция переговорщиков в помещении до тех пор, пока они не достигнут соглаше­ния, — все это формы подрывного действия, повышающие для переговорщи-


Глава 3 Стратегия и тактика распределительной сделки


Позиции в ходе переговоров 95


 


ков цену неурегулирования и тем самым возвращающие их к столу перегово­ров. Подобная тактика может сработать, но может также вызвать гнев и эска­лацию конфликта.

Союз с аутсайдерами. Другой путь повысить цену задержки в переговорах или их прекращения — вовлечь в данный процесс другие стороны, которые могут как-то повлиять на результат. Во многих частных сделках отдельный предприниматель может открыто заявить, что если переговоры с данным контрагентом будут безуспешными, он обратится в Бюро по улучшению дело­вой практики и опротестует действия противной стороны. Отдельные лица, разочарованные практикой и политикой деловых кругов или правительствен­ных ведомств, создают оперативные команды, группы политического действия и организации протеста, чтобы оказать большее коллективное давление на цель. Например, профессиональные школы в рамках университетов часто уси­ливают свои позиции на переговорах с вышестоящей администрацией по бюд­жетным вопросам цитируя в обоснование своих бюджетных требований запро­шенные заявки с дополнительными стандартами по аккредитации.

Манипулирование графиком. Процесс составления графика переговоров мо­жет дать одной из сторон значительное преимущество. Деловые люди, отправ­ляющиеся за границу на переговоры с покупателями или поставщиками, часто обнаруживают, что по расписанию переговоры должны начаться сразу после их прибытия, когда они еще испытывают усталость после путешествия и не адап­тировались к разнице во времени. Напротив, принимающая сторона может применить тактику задержки, чтобы перевести переговоры в последнюю воз­можную минуту встречи и выжать уступки из стороны, наносящей визит [11]. Автомобильные дилеры, вероятно, будут вести переговоры с покупателем за полчаса до закрытия вечером в субботу иначе, чем в начале рабочего дня в по­недельник. Для промышленников переговоры могут оказаться намного труд­нее, когда у них малый запас времени, поскольку их заводы могут остановить­ся, если они не смогут вовремя обеспечить новый контракт на поставки сырья.

Возможности продлить или изменить время переговоров могут значительно меняться в зависимости от области деятельности. В некоторых отраслях воз­можно запасаться сырьем по сравнительно низкой цене или закупать его круп­ными партиями; в других отраслях, однако, принципиальное значение имеют равномерные периодические поступления сырья, поскольку оно имеет корот­кий срок жизни (чем больше фирм переходит на систему закупок строго к нужному сроку, тем более это становится справедливым) [12].

ПОЗИЦИИ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Для эффективного решения распределительной сделки переговорщики должны понимать процесс занятия позиции в ходе торгов (стартовое предло­жение или исходное положение) и роль реализации уступок в переговорном процессе [13]. В начале переговоров каждая сторона занимает некоторую пози­цию. Как правило, одна сторона затем поменяет свою позицию в соответствии с информацией от противной стороны или в ответ на поведение противной стороны. Позиция противной стороны, как правило, также поменяется в ходе


торгов. Изменения позиции обычно сопровождаются новой информацией, ка­сающейся намерений противной стороны, ценности результатов и вероятных зон урегулирования. Переговоры идут поэтапно. Это обеспечивает каждой сто­роне возможность сообщать информацию о своих позициях, которая может привести к изменениям в их позициях.

Стартовое предложение

Когда начинаются переговоры, перед переговорщиком встает сложная про­блема. Каким должно быть стартовое предложение? Будет ли оно воспринято противной стороной как слишком низкое или слишком высокое, а потому принципиально неприемлемое? Предложение, которое противная сторона рас­ценивает как умеренное, возможно, должно было быть выше, чтобы оставить больше пространства для маневра или достичь впоследствии более благоприят­ного урегулирования. Следует ли выставить стартовое предложение ближе к предельной точке, предполагая большее место для сотрудничества? Эти вопросы делаются менее трудными по мере того, как переговорщик больше узнает о пре­делах и запланированной стратегии противной стороны. Хотя сведения о про­тивной стороне помогают переговорщикам выставить свое стартовое предложе­ние, они не указывают, что именно необходимо делать. Главный вопрос: каким должно быть стартовое предложение — завышенным или умеренным. Исследо­вания показывают, что переговорщики, выставляющие завышенные стартовые предложения, добиваются более выгодного урегулирования, чем те, кто выходят на переговоры с умеренными или низкими стартовыми предложениями [14].

Существуют по крайней мере две причины, по которым завышенное старто­вое предложение предпочтительней [15]. Во-первых, оно обеспечивает данному переговорщику пространство для маневра и дает, таким образом, время выяс­нить приоритеты противной стороны. Во-вторых, завышенное стартовое пред­ложение выступает в качестве некоторого метапослания и может создать в пред­ставлении противной стороны впечатление, что (1) до достижения разумного урегулирования предстоит пройти долгий путь, (2) чтобы преодолеть разницу между двумя исходными позициями, придется сделать большие уступки, чем предполагалось, и (3) что контрагент, возможно, неверно определил ее предель­ную точку [16]. Два недостатка завышенного стартового предложения заключа­ются в следующем: (1) противная сторона может сразу же его отвергнуть, а (2) оно передает жесткое отношение, которое может быть вредным для долгосроч­ных отношений. Чем больше завышено подобное предложение, тем больше ве­роятность того, что противная сторона его безоговорочно отвергнет. Иначе го­воря, переговорщикам, выступающим с завышенными стартовыми предложе­ниями, следует иметь реальную альтернативу, которую они смогут использовать, если наличный переговорщик-контрагент откажется иметь с ними дело.

Стартовая установка

Второе решение, которое надлежит принять при начале распределительных переговоров, касается установки, или отношения, проявляемой в переговорах. Будете вы состязаться (добиваясь своего по каждому пункту) или проявите умеренность (готовность идти на уступки и сотрудничать)? Некоторые перего­ворщики принимают агрессивную установку, нападая на позиции, преддоже-


96 Глава 3 Стратегия и тактика распределительной сделки


Позиции в ходе переговоров 97


 


 

ВРЕЗКА 3.2

Как важно быть первым

В 1997 году Миссисипи стал одним из 40 штатов, которые начали юридиче­ские действия против табачных компаний за возвращение средств, затраченных на решение связанных с курением проблем здравоохранения. В июле 1997 г. штат Миссисипи объявил, что достиг урегулирования с четырьмя крупнейшими табач­ными компаниями, гарантирующего штату получение 3,6 млрд долл. в течение 25 дет и 136 млн долл. ежегодно по истечении этого периода.

Это урегулирование было личным сражением для генерального прокурора Миссисипи Майкла Мура, который единолично начал в 1994 г. борьбу за возме­щение его штату потерь от болезней, связанных с табакокурением. В течение сле­дующих трех лет он убедил 39 других штатов и Пуэрто-Рико присоединиться в данном иске к Миссисипи. Их усилия привели к соглашению на общенациональ­ном уровне о запрете рекламы на стендах, также обязавшему табачные компании помещать на сигаретных пачках более сильные предупреждающие надписи.

Мур умело воплотил свои усилия в первое успешное соглашение с табачны­ми компаниями, гарантирующее выплаты, еще до начала общенациональных действий. Выступив первым он добился того, что Миссисипи будет получать аде­кватное возмещение за свои потери.

ИСТОЧНИК: Адаптировано по: М. Geyelin, «Mississippi Becomes First State to Settle Suit against Big Tobacco Companies», 77ie Wall Street Journal, July 7, 1997.

ния и даже характер противной стороны. В ответ противная сторона может зеркально отразить подобную исходную установку, встречая агрессивность аг­рессивностью. Если даже противная сторона прямо не противодействует агрес­сивной установке, едва ли она ответит теплым и открытым отношением. Неко­торые переговорщики принимают установку на умеренность и понимание, словно говорят: «Давайте будем разумными людьми и решим эту проблему к взаимному удовлетворению». Даже если подобное отношение не встретит зер-> кального отражения, такая умеренная и открытая установка скорее всего будет сдерживать ответ противной стороны.

Дтя эффективной коммуникации переговорщику необходимо попытаться передать согласующееся послание и в стартовом предложении, и в установке J17J. Разумная переговорная позиция обычно сочетается с дружественной уста­новкой, а завышенная переговорная позиция обычно сочетается с более жест­кой, состязательной установкой. Когда послания, передаваемые стартовым предложением и установкой, противоречат друг другу, противная сторона ока­жется в затруднении, пытаясь истолковать их и дать ответ. (Расчет по времени также играет свою роль — см. врезку 3.2; коммуникация в переговорах более подробно рассматривается в главе 5.)

Первоначальные уступки

Стартовое предложение обычно встречают контрпредложением, и эти два предложения образуют первоначальную область торгов. Иногда противная сторона не выставляет встречного предложения, а просто заявляет, что данное


стартовое предложение (или набор требований) неприемлемо, и просит от­крывшего торги выйти на переговоры с более разумным набором предложе­ний. В любом случае после первого раунда предложений возникает следую­щий вопрос: какое нужно делать движение или уступки? Вы можете предпо­честь ничего не делать, стоять на своем и придерживаться исходной позиции или можете сделать какие-то уступки. Обратите внимание, что здесь выбор не предусматривает повышать чье-либо стартовое предложение, то есть выстав­лять предложение более удаленное от предельной точки противной стороны, чем первоначальное. Подобное действие было бы безусловно отвергнуто про­тивной стороной. Если необходимо сделать уступки, возникает очередной во­прос: как велики они должны быть? Важно заметить, что первая уступка пере­дает противной стороне послание, часто символическое, о том, как вы будете действовать.

Стартовые предложения, исходные установки и первоначальные уступки это элементы, которые в начале переговоров стороны могут использовать, что­бы сообщить, как они намерены вести переговоры. Завышенное исходное предложение, выраженная стартовая установка и очень малая первоначальная уступка обозначают твердую позицию; умеренное стартовое предложение, ра­зумная установка с готовностью сотрудничать и существенная первоначальная уступка сообщают о базовой установке на гибкость. Занимая жесткую позицию вы пытаетесь оставить за собой большую часть области торгов и максимизиро­вать таким образом свой конечный результат или закрепить за собой макси­мальное пространство для маневра в дальнейших переговорах. Твердость также формирует климат, в котором противная сторона может счесть уступки столь скудными, что может и сдаться и быстро пойти на урегулирование, а не затяги­вать дело. Парадоксально, но жесткость может на практике ускорить перегово­ры [18]. Существует, однако, и вполне реальная возможность, что контрагент ответит на жесткость взаимностью. Одна из сторон или обе стороны могут стать непримиримыми или почувствовать отвращение и совершенно прервать переговоры.

Есть несколько весомых причин использовать гибкую позицию [19J. Во-первых, принимая в ходе переговоров разные установки можно выяснить конечные ценности и осознанные возможности противной стороны, если на­блюдать ее реакцию на ваши предложения. Вы можете захотеть установить от­ношения сотрудничества, а не конфронтации, надеясь заключить лучшее со­глашение. Кроме того, гибкость позволяет продолжать переговоры: чем более гибкими вы будете выглядеть, тем больше противная сторона будет уверена, что урегулирование возможно.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Точка урегулирования | Самое главное о переговорах. Уступки — центральный элемент переговоров
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-05; Просмотров: 611; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.081 сек.