Краткий обзор процесса интеграционных переговоров

Прошлый опыт, предубежденные восприятия и действительно распредели­тельные аспекты сделки часто заставляют удивиться тому, что интеграционные переговоры вообще происходят. Но они происходят прежде всего потому, что переговорщики напряженно работают, чтобы преодолеть тормозящие факторы и настойчиво искать общую почву. Наше представление об интеграционном

* Covey, Stephen. Seven Habits of Highly Effective Liders.

процессе во многом аналогично управленческому подходу к мотивированию других лиц. Желающие достичь интеграционного результата обнаруживают, что они должны управлять и контекстом, и процессом переговоров, чтобы до­биться активного сотрудничества и обязательств от всех сторон [2J. Описанные ниже процессы, как правило, — центральные в достижении почти всех инте­грационных соглашений.

Создание свободного потока информации

Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что вы­работке хороших интеграционных решений способствует эффективный инфор­мационный обмен [3]. Для того, чтобы такой необходимый обмен происходил, переговорщики должны желать открыть свои истинные цели и внимательно слушать противную сторону. Коротко говоря, переговорщики должны создать условия для свободного и открытого обсуждения всех затрагиваемых вопросов и интересов. Желание поделиться информацией нехарактерно для ситуаций распределительных сделок, в которых стороны не доверяют друг другу, скрыва­ют информацию и манипулируют сведениями, а также пытаются получить све­дения о противной стороне ради приобретения состязательного преимущества.

Стремление понять реальные потребности и цели противной стороны

Как мы отмечали выше, у переговорщиков существуют различия в их цен­ностях и предпочтениях. То, что требуется одной стороне и чего она желает, может совпадать, а может не совпадать с требуемым и желаемым для против­ной стороны. Если вы хотите помочь удовлетворить потребности контрагента, вам следует сначала понять их. Простое осознание возможности того, что при­оритеты противной стороны не идентичны собственным, достаточно для того, чтобы побудить стороны обменяться дополнительной информацией, лучше по­нять природу переговоров и получить большую совместную прибыль [4]. Сход­ным образом, достичь интеграционного соглашения проще, когда стороны об­мениваются информацией о своих приоритетах по конкретным вопросам, хотя вовсе не обязательно — о своих позициях по данным вопросам [5]. Таким об­разом, в процессе обмена информацией о предпочтениях и приоритетах сторо­ны должны честно приложить усилия, чтобы понять, чего желает достичь про­тивная сторона. И снова здесь мы наблюдаем обратное к ситуации распредели­тельной сделки, где переговорщик либо не предпринимает усилий, чтобы понять потребности и цели контрагента, или делает это только чтобы поста­вить под сомнение, приуменьшить либо даже отказать противной стороне в возможности получить удовлетворение ее потребностей и достичь ее целей.

Выделение общего между сторонами и минимизация различий

■ Чтобы обеспечить свободный поток информации и усилия по пониманию потребностей и целей противной стороны, от переговорщика может потребо­ваться изменить свою точку зрения или рамки предмета переговоров (о рамках

122 Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров 123

переговоров см. главу 2). Личные цели, возможно, придется заново определить как лучшие из тех, которых возможно достичь с помощью совместных усилий, направленных к обшей цели. Иногда общая цель ясна и очевидна. Политики из одной партии, скажем, могут признать, что их мелкие распри необходимо оставить ради того, чтобы обеспечить победу их партии на выборах. Поговорка «В политике случаются странные браки» означает, что борьба за победу может объединить политических противников. Аналогично, для менеджеров, ссоря­щихся из-за бюджетных сокращений по их отдельным подразделениям, может возникнуть потребность признать, что если все подразделения не согласятся на надлежащие сокращения бюджетов, они не смогут превратить убыточную фир­му в прибыльную. В других случаях коллективная цель не так ясна и ее не так просто держать в поле зрения. Например, один из авторов этой книги работал консультантом на компанию, которая закрывала некий крупный обрабатываю­щий завод, открывая одновременно несколько других заводов в различных час­тях страны. Компания искренне желала переместить работников на новые за­воды я позволить им сохранить старшинство по трудовому стажу вплоть до времени объявленного перемещения; профсоюз согласился с таким договором. По поводу перемещения, однако, возник конфликт. Часть работников можно было переместить немедленно, тогда как другую — тех, кто должен был за­крыть и демонтировать старое предприятие, — нельзя. Поскольку трудовой стаж работников на новых заводах исчислялся с даты их прибытия, те, кто ос­тавался для демонтажа старого завода, теряли в старшинстве по стажу по при­бытии на новые предприятия. Профсоюз требовал отправить всех одновремен­но, чтобы избегнуть подобного неравенства. Администрация была непреклон­на, считая такое требование неприемлемым. В возникшем споре обе стороны потеряли из виду главную цель — переместить всех желающих работников на новые заводы без потерь в трудовом стаже. Только постоянно подчеркивая эту главную цель удалось побудить стороны сосредоточиться на совместных зада­чах, а затем и прийти к соглашению: администрация позволила работникам за­ранее выбрать их новые рабочие места и перенесла их стаж на новые места, ко­гда они сделали выбор, а не тогда, когда произошло их физическое перемеще­ние на новые места.

Поиск решений, соответствующих целям и задачам обеих сторон

Успех интеграционных переговоров зависит от поиска решений, соответст­вующих целям и задачам обеих (или всех) сторон. В таком процессе стороны должны быть твердыми, но гибкими: твердыми в том, что касается их основ­ных интересов и потребностей, но гибкими относительно способа, которым эти интересы и потребности будут удовлетворены [6]. Когда стороны привыкли ориентироваться по отношению друг к другу на борьбу, состязание, они склон­ны сосредоточиваться только на собственных целях. В таком состязательном взаимодействии низкий уровень озабоченности целями противной стороны может породить одну из двух форм поведения. Первый — это обеспечить уве­ренность в том, что приобретаемое противной стороной ничего не убавляет в том, чем располагаем мы сами. Второй — попытаться блокировать попытки противной стороны достичь ее целей исходя из сильного желания победить,

или «нанести противнику поражение». Для успеха в интеграционных перегово­рах, наоборот, необходимо, чтобы каждый переговорщик не только определил и преследовал собственные цели, но и помнил о целях противной стороны ради поиска решений, удовлетворяющих обе стороны. Результаты измеряют по той степени, в которой достигнуты цели обеих сторон. Их не измеряют опреде­ляя добилась ли одна из сторон большего успеха, чем другая. Если цель одной из сторон заключается только в том, чтобы добиться большего, нежели контр­агент, интеграционные переговоры могут оказаться невозможными.

Подводя итог, отметим, что в интеграционных переговорах нужен процесс принципиально отличный от процесса в распределительной сделке. Переговор­щики должны пытаться углубиться ниже поверхности позиции противной сто­роны, чтобы понять ее глубинные потребности. Они должны создать свобод­ный и открытый поток информации и использовать свое желание удовлетво­рить обе стороны как точку зрения, исходя из которой строят диалог. Если переговорщики не исходят из такой перспективы — если они подходят к дан­ной проблеме и к «оппоненту» с установкой типа «победа — поражение», — то­гда интеграционные переговоры не могут состояться.

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ В ПРОЦЕССЕ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Процесс интеграционных переговоров насчитывает четыре главных этапа: выявить и определить проблему; понять проблему и сделать явными интересы и потребности; выработать альтернативные решения проблемы; и оценить аль­тернативы и сделать выбор между ними.

Выявить и определить проблему

Стадия выявления проблемы — часто самая трудная; и она еще больше ос­ложняется, когда вопрос касается нескольких сторон. Рассмотрим следующий пример. На заводе по производству электронного оборудования в подразделе­нии окончательной сборки возникают существенные проблемы с одним из подразделений предварительной сборки. Детали крепежа, удерживающие пред­варительную сборку, оказываются исковерканы и перепутаны. Когда происхо­дит подобное, данное изделие откладывают в брак. В конце месяца бракован­ные изделия возвращают на доработку, и они часто поступают снова в подраз­деление предварительной сборки именно тогда, когда рабочие здесь испытывают напряжение, обусловленное требованиями выдержать график, в конце месяца, и у них также не хватает комплектующих. В результате работу по исправлению брака приходится делать в спешке и в сверхурочное время. Дополнительные затраты на сверхурочные не укладываются в стандартную схе­му распределения себестоимости. Начальник подразделения предварительной сборки не хочет, чтобы эти дополнительные затраты отнесли на счет его ответ­ственности, и без того чрезмерной. Начальник подразделения окончательной сборки настаивает на том, что он не должен расплачиваться за эти дополни­тельные издержки: он утверждает, что их должно нести подразделение предва­рительной сборки, поскольку изначально проблема возникла из-за скверной

124 Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров

работы последнего. Начальник подразделения предварительной сборки возра­жает, утверждая, что когда детали выходили из его сектора, они были в хоро­шем состоянии и повреждение вызвано плохой работой в секторе окончатель­ной сборки. Непосредственные затраты, связанные с переделкой брака, срав­нительно невелики. Что на самом деле заботит обе стороны — это создание прецедента по работе с браком и оплате дополнительных издержек.

Впоследствии было найдено интеграционное решение. В любой данный месяц у подразделения предварительной сборки есть множество периодов про­стоя. Достигли соглашения, согласно которому подразделение окончательной сборки возвращает неисправные детали на предварительную сборку небольши­ми партиями в эти простойные периоды. Стало ясно, кроме того, что многие в подразделении окончательной сборки не до конца понимают детали, с которы­ми работают, что также может служить причиной брака. Таких работников вре­менно — на периоды простоя в подразделении окончательной сборки — пере­водили в подразделение предварительной сборки, чтобы они больше узнали о предварительной сборке и выполнили некоторые срочные указания в данном подразделении. Этот пример помогает нам увидеть многие ключевые аспекты процесса определения проблемы [7].

Определять проблему так, чтобы определение было приемлемым для обеих сторон. В идеальном случае стороны должны входить в процесс интеграцион­ных переговоров с очень немногими предварительными установками (или без таких установок) относительно решения и готовые понять потребности про­тивной стороны. Поскольку проблему определяют совместно, она должна точ­но отражать потребности и приоритеты обеих сторон. К сожалению, это не тот случай, с которым мы обычно сталкиваемся. Понятное и широко распростра­ненное опасение касательно интеграционных переговоров заключается в том, что в процессе определения проблемы противная сторона манипулирует ин­формацией так, чтобы представить проблему к своей выгоде. Для того, чтобы произошло положительное решение проблемы, обе стороны должны неуклон­но излагать проблему в нейтральных терминах. Заявление о проблеме должно быть взаимоприемлемым для обеих сторон и словесно выражено таким обра­зом, чтобы не возлагать вину на какую-то из сторон или выражать предпочте­ние ценностям или приоритетам одной из сторон по сравнению с другой. Сто­ронам могут потребоваться несколько встреч по заявлению о проблеме, чтобы они согласились на формулировках. Очень важно помнить, что определение проблемы не зависит (и не должно зависеть) от какого-либо перескакивания к суждению, — а такого перескакивания можно ожидать от тех сторон, которые испытывают нетерпение относительно взвешенных интеграционных перегово­ров. Крайне важно, однако, четко определить проблемы на данном этапе, хотя бы для того, чтобы установить исходную конструкцию, внутри которой сторо­ны «согласны не соглашаться» хотя бы по некоторому общему, определенному вопросу.

Излагать проблему с учетом практичности и понятности. Главный смысл любого интеграционного соглашения — решить коренную(-ые) проблему(-ы). Все. что отклоняет ход переговоров от этого направления, необходимо устра­нить или направить иным образом, чтобы обеспечить достижение цели. Такой подход прямо противоположен процессу распределительной сделки

(см. главу 3), в котором стороны энергично укрепляют свои позиции вынося на обсуждение множество второстепенных вопросов и проблем, чтобы ис­пользовать их для размена в фазе жестких торгов. Если участникам интегра­ционных переговоров предстоит решить несколько вопросов, стороны могут четко определить связь между ними и установить, будут они решать их как отдельные проблемы (которые можно позднее связать в пакет) или как одну большую проблему.

Установить проблему как цель и определить препятствия на пути к ее дос­тижению. Стороны должны определить проблему как конкретную цель, кото­рой необходимо достичь (что мы хотим получить), а не как некий процесс ре­шения (как мы намерены это получить). Затем они должны перейти к опреде­лению препятствий, которые необходимо преодолеть для достижения цели. В изложенном выше примере, скажем, цель могла быть «минимизировать ко­личество брака». Ясной и более конкретной целью было бы «уменьшить коли­чество брака вдвое». Определив данную цель стороны должны затем опреде­лить, что им нужно знать о том, как производится изделие, как возникают де­фекты, что нужно сделать для исправления дефектов и т. д.

Ключевой вопрос — возможно ли устранить выявленные препятствия за счет усилий, прилагаемых сторонами переговоров. Если стороны не в состоя­нии эффективно влиять на данные препятствия, испытывают нехватку времени или других ресурсов, тогда данные препятствия становятся граничными метка­ми игрового поля переговоров. Четкое понимание того, какие препятствия можно устранить, а какие — нет, имеет критическое значение для реалистиче­ских интеграционных переговоров как ясное осознание того, о чем можно вес­ти переговоры, а о чем — нет.

Обезличить проблему. Как мы уже указывали, когда стороны вовлечены в конфликт, они склонны давать оценки и выносить суждения. Собственные действия, стратегию и предпочтения они рассматривают как положительные, а действия, стратегию и предпочтения противной стороны — как отрицательные. Подобные оценочные суждения должны уступить место ясному и бесстрастно­му мышлению. Говоря «ваша точка зрения ошибочна, а моя верна» мы оста­навливаем процесс интеграционных переговоров, поскольку мы не можем то­гда решать какую-то проблему, не нападая на лицо, несущее эту проблему. На­против, обезличивая определение проблемы — заявляя, например, что «у нас различные точки зрения на данную проблему», — мы даем возможность обеим сторонам подойти к вопросу как к проблеме «где-то там», а не как к проблеме, стоящей только перед одной из сторон.

Отделить определение проблемы от поиска решений. Наконец, мы повторим совет, включаемый почти в каждое пособие по решению проблем: не переска­кивайте к решениям пока данная проблема не определена полностью. В рас­пределительных сделках переговорщики склонны излагать проблему в терми­нах своего предпочтительного решения и делать уступки на основе такого ут­верждения. Стороны, стремящиеся к интеграционным переговорам, наоборот должны избегать заявлять решения, устраивающие одну или другую сторону, пока они полностью не определили проблему и не изучили все возможные аль­тернативные решения.

126 Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров 127

Вместо преждевременных решений переговорщикам следует выработать стандарты, по которым они будут судить о пригодности потенциальных реше­ний. Такие стандарты можно установить задавая заинтересованным сторонам следующие вопросы:

• Как мы узнаем, что данная проблема решена?

• Как мы узнаем, что наша цель достигнута?

• Как нейтральная сторона узнает, что наши разногласия урегулированы?

• Остаются ли какие-то законные интересы или позиции, не затронутые (или обойденные) нашим решением?

Полностью понять проблему — установить интересы и потребности

Многие авторы, пишущие о переговорах — в частности, Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон в своей популярной книге «Добиваясь "да"», — подчеркивают, что ключ к достижению интеграционного соглашения лежит в способности сторон понять и удовлетворить интересы друг друга. Поэтому мы рассматриваем установление интересов как важный второй шаг в процессе ин­теграционных переговоров. Интересы отличаются от позиций тем, что интере­сы — это глубинные заботы, потребности, желания или страхи, побуждающие переговорщика занять какую-то конкретную позицию. Согласно Фишеру, Юри и Паттону, хотя переговорщики могут испытывать трудности с удовлетворени­ем конкретных запросов друг друга, понимание глубинных интересов может позволить им находить решения, удовлетворяющее эти интересы. В настоящем разделе мы сначала более полно определим интересы, а затем рассмотрим, на­сколько критически важным может быть такое понимание для эффективных интеграционных переговоров [8].

Следующий пример показывает сущность различия между интересами и позициями.

Рассмотрим случай с двумя людьми, которые ссорятся в библиотеке. Один из них желает, чтобы окно было открыто, другой — чтобы оно было закрыто. Они долго пререкаются о том, насколько окно должно быть открытым: только щелью, напо­ловину или на три четверти. Ни одно решение не удовлетворяет обоих. Вмешива­ется библиотекарь. Она спрашивает одного из них, почему ему нужно открытое окно. «Чтобы поступило немного свежего воздуха». Она спрашивает другого, поче-му он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы не было сквозняка». Подумав ми-нугу, она широко раскрывает окно в соседней комнате, обеспечивая свежий воздух без сквозняка [9].

Это классический пример переговоров о позициях, когда отсутствует пони­мание стоящих за ними интересов. Позиции были «открытое окно» и «закры­тое окно». Бели бы они продолжали вести позиционные торги, набор возмож­ных решений ограничился бы победой одного, которому нужно было открытое окно, победой другого, который хотел окно закрыть, или компромиссом, в ко­тором ни один из них не получил бы желаемого. Стоит заметить, что для дан­ных переговорщиков компромисс имеет форму скорее «поражение — пораже­ние», чем «победа — победа», потому что одна из сторон уверена, что не полу­чит достаточного количества свежего воздуха при частично открытом окне, а другую не удовлетворяет хоть сколько-то открытое окно. Вопросы библиотека-

ря преобразовали дискуссию, сосредоточив ее на том, почему каждому из спор­щиков нужно открытое или закрытое окно: получить свежий воздух, избежать сквозняка. Понимание этих интересов позволило библиотекарю найти опреде­ленное решение, удовлетворяющее интересы обеих сторон, — решение, кото­рое вовсе не было очевидным, когда два спорщика отстаивали свои позиции.

В данном случае ключевое слово — «почему»: почему они хотят того, чего хотят. Когда две стороны начинают переговоры, они обычно показывают свои позиции или требования; и, как мы уже указывали, такие позиции или требо­вания — результат процесса планирования, в котором стороны решают чего они хотят, а затем определяют свои стартовые предложения, цели и предель­ные точки. В распределительной сделке переговорщики ведут торги по этим точкам и позициям, пытаясь достичь урегулирования как можно ближе к сво­им целям. В интеграционных переговорах, однако, каждый переговорщик дол­жен следить за ходом рассуждений и логикой противной стороны, чтобы опре­делить факторы, побуждающие ее стремиться к некоторым точкам. Исходный постулат утверждает: если обе стороны понимают движущие мотивы друг дру­га, они могут распознать возможную совместимость интересов, которая позво­лит им предложить новое решение, приемлемое для обеих сторон. Рассмотрим следующий диалог между рекрутером некоторой компании и претендентом на рабочее место, касающийся начальной ставки заработной платы.

Рекрутер:

— Как вы себе представляете начальную ставку? Претендент:

— Я бы хотел 40 000 долларов. Рекрутер:

— Мы можем предложить только 35 000 долларов. Претендент:

— Это неприемлемо.

До этих пор стороны только излагают свои позиции. Их разделяют 5000 долларов. Более того, претендент может бояться позиционно торговаться с рекрутером, тогда как рекрутер может бояться, что претендент — которого он очень хочет нанять — уйдет. А теперь давайте расширим их диалог, чтобы по­мочь им сосредоточиться на интересах.

Рекрутер:

— 40 000 долларов для нашей компании проблематичны. Не могли бы вы сказать
мне, почему вы хотите получать 40 000 долларов?

Претендент:

— Ну, у меня много неоплаченных образовательных кредитов, и мне нужно запла­
тить еще за несколько курсов, чтобы получить диплом. Я действительно не могу запла­
тить по всем счетам и жить с удобствами меньше чем на 40 000 долларов.

Рекрутер:

— В нашей компании действует программа, помогающая новым работникам рефи­
нансировать их образовательные кредиты. Кроме того, у нас есть и программа поддерж-

128 Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров 129

ки обучения по новым курсам, если нужные вам курсы связаны с вашей работой. Не по­могут ли эти программы решить вашу проблему?

Претендент: -Да!

Типы интересов. Дэвид Лаке и Джим Себениус выделяют несколько типов интересов, которые могут играть роль в переговорах, и указывают, что каждый тип может быть действительным (стороны расценивают его как сам по себе) или инструментальным (стороны оценивают его постольку, поскольку он по­может им добиться других результатов в будущем) [10].

Существенные интересы — это тот тип интересов, который мы только что рассмотрели; они сходны с материальными вопросами, упомянутыми в главе 1. Существенные интересы связаны с главными вопросами переговоров: эконо­мическими и финансовыми вопросами, такими как цена или ставка, — или су­тью переговоров — например, разделением ресурсов. Подобные интересы мо­гут быть действительными или инструментальными, или и теми и другими; мы можем желать чего-то, потому что это действительно удовлетворяет нас, и/или мы можем желать чего-то, поскольку это поможет нам достичь какой-то цели в долгосрочной перспективе.

Процедурные интересы связаны с тем, каким образом урегулируется спор. Одна из сторон может ориентироваться на распределительную сделку, по­скольку получает удовольствие от состязательной игры с сопутствующим ей столкновением умов в открытых и упорных торгах. Еще кто-то может получать удовольствие от переговоров, поскольку считает, что ранее с ним не консуль­тировались и он желает сказать свое слово относительно того, как следует ре­шать некоторую важную проблему. В последнем случае переговорщик может обнаружить, что обсуждаемые вопросы менее важны, чем предоставляемая та­кой стороне возможность изложить свое мнение за столом переговоров [11]. Процедурные интересы также могут быть действительными и инструменталь­ными. Так, в случае с желанием выразить собственное мнение желание сказать свое слово может быть действительно важным для какой-то группы: оно позво­ляет им утвердить свою законность и ценность и высвечивает их ключевую роль в данной организации; оно может быть важным и инструментально: если они получат право голоса в текущих переговорах, они могут оказаться в со­стоянии продемонстрировать, что их следует снова пригласить на переговоры по другим соответствующим вопросам в будущем.

Интересы отношений показывают, что одна из сторон или обе стороны це­нят свои отношения друг с другом и не желают предпринимать действий, кото­рые могли бы нанести ущерб таким отношениям. Действительные интересы отношений имеют место тогда, когда данные стороны ценят существующие от­ношения как за их наличие, так и в связи с тем удовольствием или удовлетво­рением, которые порождаются ими. Инструментальные интересы отношений появляются тогда, когда данные стороны получают положительные результаты от таких отношений и не желают ставить под угрозу будущие успехи, омрачая наличные отношения.

Наконец, Лаке и Себениус подчеркивают, что у сторон могут быть принци­пиальные интересы (12J. Стороны могут твердо отстаивать некоторые принци­пы — относительно того, что справедливо, что верно, что приемлемо, что этич-

но или что сделано в прошлом и должно быть сделано в будущем, — и такие принципы могут играть решающую роль в их действиях. (Подобные принципы часто включают в себя нематериальные факторы, описанные нами в главе 1.) Принципиальные интересы также могут быть действительными (ценимыми по их внутренней стоимости) или инструментальными (ценимыми постольку, по­скольку их можно применять к различным будущим ситуациям и сценариям). Объявление своих принципиальных интересов ведет к тому, что стороны от­крыто обсуждают затронутые принципы и вырабатывают решения, не противо­речащие им.

Некоторые наблюдения в связи с интересами. Исходя из изложенного мы можем сделать некоторые наблюдения, связанные с интересами и типами ин­тересов.

1. В любом споре почти всегда действуют более одного типа интересов. По рассматриваемым вопросам у сторон могут быть интересы и большие, чем существенные. Они могут быть глубоко озабочены процедурой, отно­шениями или затронутыми принципами. Заметим, что принципиальные интересы, кроме того, серьезно противоречат существенным и процедур­ным интересам, а также интересам отношений, так что данные катего­рии — не обязательно исключительные.

2. Типы интересов сторон в данных переговорах могут различаться. Одна из сторон может быть серьезно озабочена конкретными обсуждаемы­ми вопросами, тогда как другая — тем, как эти вопросы решаются, то есть проблемами принципов или процедуры. Объявляя о подобных различиях в интересах стороны могут получить возможность увидеть, что на деле их беспокоят очень разные вещи, и потому предложить некоторое решение с учетом подобных интересов обеих сторон.

3. Интересы часто проистекают из глубоко укоренившихся человече­ских потребностей или ценностей. Ряд авторов указывают, что опора на понимание основных человеческих потребностей и ценностей полезна для понимания интересов. Подобное основание предполагает иерархию по­требностей, в которой удовлетворение основных потребностей или потреб­ностью более низкого уровня окажется в переговорах важнее, чем удовле­творение потребностей более высокого уровня [13].

4. Интересы могут меняться. Так же как позиции по каким-то вопро­сам, интересы могут меняться с течением времени. То, что было важным для сторон неделю назад — или даже 20 минут назад, — может быть неваж­ным в настоящий момент. Взаимодействие между сторонами может устра­нить некоторые интересы, но может пробудить другие. Стороны, следова­тельно, должны постоянно уделять внимание переменам в собственных ин­тересах и в интересах противной стороны. Когда одна из сторон начинает говорить о чем-то иначе — когда меняется язык или акценты, — противная сторона должна искать в этом изменение интересов.

5. Понимание интересов. Существует множество способов понять ин­тересы. Иногда мы не уверены даже в собственных интересах. Переговор­щикам следует спрашивать себе не только «Чего я хочу от этих перегово­ров?», но также «Почему я этого хочу?», «Почему это важно для меня?», «Если я этого добьюсь, что я смогу сделать?», «Что случится, если я не дос-

5 Самос главное о переговорах

Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров

тигну своей цели?» Прислушиваться к своим внутренним голосам: страхам, побуждениям, потребностям, желаниям, — важно, чтобы сделать ваши ин­тересы явными.

6. Понять интересы не всегда легко или кому-то выгодно. Критики подхода к переговорам «от интересов» часто указывают на трудности в оп­ределении интересов и принятии их в расчет. Часто нелегко определить интересы, а попытка сосредоточиться только на них часто ведет к чрезмер­ному упрощению или сокрытию подлинной динамики данного конфликта. В некоторых случаях стороны не преследуют собственные важнейшие объ­ективные интересы, а сосредоточиваются вместо этого на одном или более субъективных интересах, что может ввести в заблуждение противную сто­рону. Так, покупатель автомобиля может предпочесть быструю, яркую мо­дель (его субъективный интерес), даже хотя его объективный интерес за­ключен в покупке безопасной, консервативной машины [14].

7. Наконец, сосредоточенность на интересах может быть вредной для какой-то группы переговорщиков, чей консенсус по некоторому вопросу строится на единой позиции, а не на более общем наборе интересов. Если какую-то коалицию удерживает заодно обязательство преследовать в пере­говорах некоторую конкретную цель, тогда поощрять главного переговор­щика обсуждать интересы вместо того, чтобы стремиться к данной кон­кретной цели, означает явно поощрять его отклониться от главной цели коалиции.

Вырабатывать альтернативные решения

Поиск альтернатив — критический этап в интеграционных переговорах. Когда стороны согласились на общем определении данной проблемы и поняли интересы друг друга, они предлагают набор альтернативных решений. Цель — создать перечень для выбора, список возможных решений проблемы; оценка и отбор из таких вариантов будет их задачей на финальной стадии.

Существует множество способов, предназначенных помочь переговорщи­кам выработать альтернативные решения. Эти способы делятся на две общих категории. Первая требует от переговорщиков заново определить, заново оце­нить и установить новые рамки данной проблемы (или набора проблем), чтобы создать альтернативы типа «победа — победа» из того, что прежде казалось проблемой типа «победа — поражение». Во второй категории проблему берут как некоторую данность и создают перечень возможных решений, из числа ко­торых могут выбирать стороны. В интеграционных переговорах по сложной проблеме могут использоваться и даже переплетаться оба типа способов.

Предложение выбора: выработка альтернативных решений за счет нового оп­ределения проблемы или набора проблем. Методы в этой категории требуют от сторон конкретно определить свои глубинные потребности и выработать аль­тернативы для их удовлетворения. Существуют по крайней мере пять различ­ных методов для достижения интеграционного соглашения [15]. По каждому из подобных методов не только по-новому рассматривают обсуждаемые вопро­сы, но необходимо и все больше информации об истинных потребностях про­тивной стороны; таким образом, решения изменяются от более простых, рас-

пределительных, к более сложным (и более всеобъемлющим) интеграционным. Они представлены соответственно в порядке возрастающих «затрат» и трудно­сти. По нашему мнению, сторонам следует начинать с самых легких и наиме­нее «затратных» («увеличение пирога») и обращаться к более дорогим подходам только в том случае, если более простые средства не принесли успеха. Каждый подход мы иллюстрируем на примере мужа и жены, пытающихся решить, где им провести двухнедельный отпуск. Муж желает на все две недели отправиться в горы, а жена желает на все две недели уехать на побережье. Возможно ком­промиссное решение — провести по неделе на каждом месте, — но муж и жена хотят определить, возможны ли также и другие решения.

«Увеличить пирог». Многие переговоры начинают при недостатке ресурсов, когда невозможно, чтобы обе стороны удовлетворили свои интересы или дос­тигли своих целей в существующих условиях. Простое решение — добавить ре­сурсов, «увеличить пирог» — таким образом, чтобы обе стороны могли достичь своих целей. Если бы данная супружеская пара смогла убедить своих работода­телей дать им четыре недели отпуска, они смогли бы провести по две недели и в горах, и на побережье. При «увеличении пирога» одной из сторон не требует­ся больше информации о противной стороне, кроме сведений о ее интересах; это простой способ решить проблемы нехватки ресурсов. Иначе говоря, четы­рехнедельный отпуск был бы очень удовлетворительным решением, если бы и муж, и жена оба любили и горы, и побережье, просто каждый из них хотел в текущем году одного или другого. Однако «увеличение пирога» не будет удов­летворительным решением, если их конфликт базируется на других основани­ях: если, например, муж не переносит побережья, а жена ни при каких услови­ях не поедет в горы. Кроме того, в той степени, в какой данные переговоры увеличивают затраты для лица или организации, прямо не вовлеченных в пере­говоры (в нашем примере, скажем, для работодателей), подобное решение мо­жет оказаться интеграционным для переговорщиков, но паразитическим для других участников игры [16].

«По-соседски». Для того чтобы успешно оказать взаимные услуги, стороны должны установить (или найти) в конфликте более чем один вопрос; тогда сто­роны соглашаются обменяться подобными вопросами так, что одна из сторон получает высокопредпочтительный результат по одному вопросу, а другая дос­тигает высокопредпочтительного результата по второму вопросу. Если у сторон действительно различные предпочтения по различным вопросам и каждая сто­рона получает наиболее предпочтительное для нее решение по какому-то во­просу высшего приоритета, тогда обе стороны будут довольны соглашением в целом. Так, допустим, что муж и жена расходятся не только относительно того, где провести отпуск, но также и насчет образа проживания. Муж предпочитает неформальные коттеджи с самообслуживанием, тогда как жене нравится рос­кошная гостиница. Если жена решает, что формальные условия проживания для нее важнее, чем место отдыха, данная пара может достичь согласия на том. что они проведут две недели в роскошном отеле в горах в качестве решения, удовлетворяющего потребности обоих.

«Соседские» услуги могут быть эффективными, когда данные стороны мо­гут соединить два вопроса, но не тогда, когда стороны чередуются в переговор­ном успехе — то есть когда одна из сторон получает желаемое сейчас, а другая получит желаемое в следующий раз. Исследования показывают, что когда сто­роны не ожидают переговоров- с тем же контрагентом в будущем, они не

Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров

склонны распространять взаимные услуги на какой-то период времени и пото­му могут прийти в текущих переговорах к неоптимальному соглашению [17].

Использовать несвязанную компенсацию. Третий способ выработать альтер­нативу — предложить одному лицу достижение его цели и заплатить другой стороне за учет интересов этого лица. Вознаграждение может не иметь отно­шения к существу переговоров, но получающая его сторона тем не менее рас­сматривает его как адекватное за принятие предпочтений противной стороны. Такая компенсация — «несвязанная» в том смысле, что прямо не относится к обсуждаемым существенным вопросам. В примере с отпуском жена может сказать мужу, что если он согласится поехать на побережье, она купит ему но­вую камеру или комплект клюшек для гольфа. Чтобы несвязанная компенса­ция сработала, лицо, предлагающее ее, должно знать, что ценно для другого лица и насколько серьезные неудобства последнее должно претерпеть (то есть насколько велика должна быть компенсация, чтобы оно почувствовало себя удовлетворенным). Жене может потребоваться испробовать несколько различ­ных предложений (типы и размер компенсации), чтобы определить, как много требуется, чтобы удовлетворить мужа. Подобный процесс зондажа может об­ратиться сам по себе в ситуацию распределительной сделки, поскольку муж может предпочесть выставить в качестве цены за отпуск на побережье очень высокие требования, тогда как жена постарается минимизировать компенса­цию, которую она должна уплатить.

Уменьшать цену за согласие. Уменьшая цену, одна из сторон достигает сво­их целей, а противная сторона при этом, если она соглашается, минимизирует свои затраты. Допустим, в примере с отпуском, что муж действительно хочет провести тихий и мирный отпуск и не любит побережье за толпы народа, тогда как жена действительно любит побережье за всю его суету. Если мир и по­кой — это то, чего действительно хочет муж, он может пожелать ехать на побе­режье, получив уверения жены в том, что они остановятся в намеченном месте на значительном удалении от других мест отдыха. В отличие от несвязанной компенсации, когда компенсируемая сторона просто получает что-то за согла­сие, уменьшение цены конкретно предназначено минимизировать затраты и моральный ущерб противной стороны. Данный метод более сложен, чем вза­имные услуги или несвязанная компенсация, поскольку требует более близко­го знания истинных потребностей и предпочтений противной стороны (инте­ресов противной стороны, что существенно для нее, как конкретно можно удовлетворить ее потребности).

Найти *мостик». Наконец, «наводя мосты» стороны способны предложить новые решения, которые отвечают их конкретным потребностям. Так, если муж раскроет, что в действительности во время отпуска он хочет охотиться и удить рыбу, тогда как его жена хочет купаться, ходить по магазинам и наслаж­даться ночной жизнью, они могут отыскать место отдыха, позволяющее обоим получить желаемое. Успешное «наведение мостов» требует принципиального изменения формулировки проблемы, чтобы стороны больше не спорили о по­зициях по мелочам; вместо этого они раскрывают достаточно информации, чтобы выяснить свои интересы и потребности, а затем находят решения, удов­летворяющие такие потребности [18]. Решение с «мостиком» не всегда снимает все заботы: жена может не получить соленого морского воздуха на курорте, а муж может потратить больше денег, чем хотел, но оба соглашаются, что про­вести отпуск вместе более желательно, чем врозь (то есть они обязали себя

взаимозависимостью), и находят решение, которое удовлетворяет их самые важные потребности. Если данные переговорщики принципиально обязывают себя вести переговоры типа «победа — победа», «наведение мостов», вероятно, будет весьма удовлетворительным для обеих сторон.

Как мы указали ранее, чтобы успешно осуществлять перечисленные пять стратегических вариантов требуется значимый обмен информацией между сторонами. Стороны могут либо давать подобную информацию по собствен­ной инициативе, либо задавать друг другу вопросы, ответы на которые дадут достаточную информацию для выявления решений типа «победа — победа». В табл. 4.1 показаны серии вопросов, которые могут выявить такие возмож­ности [19].

Выработка альтернативных решений для проблемы как данности. Помимо

методов, перечисленных выше, есть много других подходов к выработке аль­тернативных решений. Подобные подходы могут использовать сами переговор­щики или многочисленные третьи стороны (клиенты, аудитория, наблюдатели etc.). Некоторые из таких подходов обычно используют в малых группах. Груп­пы людей часто лучше решают проблемы, чем отдельные лица, в частности по­тому, что группа обеспечивает более широкий набор точек зрения, в связи с чем способна предложить более широкое многообразие способов решить дан­ную проблему. Тем не менее группы также должны принимать некоторые про­цедуры, определять интересы и вырабатывать альтернативы — в противном случае групповой процесс выродится в состязание по типу «победа — пораже­ние» или самодостаточную дискуссию.

«Мозговая атака». При «мозговой атаке» небольшая группа людей работает чтобы выработать столько возможных решений данной проблемы, сколько они в состоянии. Кто-то без комментариев фиксирует предлагаемые решения как только они сформулированы. Участников поощряют к спонтанным, даже нере­альным предложениям, и никто не цензурует ничьи идеи (в том числе свои собственные). Более того, от участников требуют не обсуждать и не оценивать никакое из предложенных решений, чтобы не останавливать свободного пото­ка новых идей. Успех «мозговой атаки» зависит от объема стимуляции интел­лекта, который проявляется по мере распространения различных идей. Исходя из этого необходимо соблюдать следующие правила.

1. Избегать суждения о решениях или их оценки. Критика препятствует творческому мышлению. Творческие решения часто происходят из идей, первоначально казавшихся дикими и нереалистичными. Ни одну идею нельзя оценивать или отбрасывать, пока группа не прекратит выработку вариантов.

2. Отделять людей от проблем. Процессы группового обсуждения и «мозговой атаки» часто ограниченны, поскольку стороны присваивают себе предпочтительные решения и альтернативы [20]. Если состязающиеся пе­реговорщики занимают некоторое агрессивное положение по отношению к противной стороне, они мало склонны видеть достоинства предлагаемой альтернативы, когда она исходит от контрагента или представляется благо­приятной для его позиции. Следовательно, чтобы эффективное решение проблемы стало возможным, переговорщики должны сосредоточиться на

134 Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

ТАБЛИЦА 4.1. Уточняющие вопросы для выявления возможных решений типа «победа — победа»

«Увеличение пирога»

1. Как могут получить желаемое обе стороны?

2. Есть ли нехватка ресурсов?

3. Как можно увеличить ресурсы, чтобы удовлетворить требования обеих сторон?

*По-соседски»

1. Какие вопросы наиболее и наименее важны для меня?

2. Какие вопросы наиболее и наименее важны для противной стороны?

3. Есть ли такие вопросы, которые весьма важны для меня, но маловажны для противной стороны, и наоборот?

4. Могу ли я «развязать» какой-то вопрос — то есть разложить один крупный вопрос на два или более мелких, по которым возможны взаимные услуги?

5. Что обойдется мне недорого отдать, но ценно получить для противной стороны и может потому быть использовано «по-соседски»?

Несвязанная компенсация

1. Каковы цели и ценности противной стороны?

2. Что я могу сделать, чтобы осчастливить противную сторону и одновременно получить возможность для себя решить ключевой вопрос?

3. Что обойдется мне недорого отдать, но ценно получить для противной стороны и может потому быть использовано в качестве несвязанной компенсации?

Уменьшение цены

1. Какие риски и затраты влечет мое предложение для контрагента?

2. Что я могу сделать для минимизации подобных рисков и затрат контрагента, чтобы он проявил большее желание согласиться?

» Наведение мостов»

1. Каковы истинные глубинные интересы и потребности контрагента?

2. Каковы мои собственные истинные глубинные интересы и потребности?

3. Каковы высшие и низшие приоритеты для каждого из нас в наших глубинных интересах и потребностях?

4. Можем ли мы предложить какое-то решение, которое соответствовало бы данным срав­нительным приоритетам, глубинным интересам и потребностям обеих сторон?

том, чтобы обезличить данную проблему и рассматривать все возможные решения как равноценные, безотносительно к тому, кто их предлагает.

3. Доводить процесс «мозговой атаки» до конца. Часто лучшие идеи воз­никают после того, как встреча уже закончена или проблема уже решена. Иногда это происходит потому, что стороны не проявили достаточной на­стойчивости. Исследования показывают, что когда участники «мозговой атаки» осуществляют этот процесс в течение длительного времени, они обычно выдвигают лучшие идеи на заключительных этапах работы.

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров

4. Спросить аутсайдера. Часто человек, ничего не знающий о предыс­тории данных переговоров или даже об их предмете, может предложить ва­рианты и возможности, которые прежде не рассматривались. Аутсайдеры могут внести дополнения в перечень альтернатив или помочь «оркестро­вать» процесс переговоров и удержать его в пределах темы.

Номинальные группы. При работе по методу номинальной группы перего­ворщики должны начать принимая какую-то проблему как данность, а затем индивидуально приготовить письменные перечни возможных решений [21}. Участникам предлагают изложить все решения, какие они могут. Затем они собираются небольшими группами и читают свои решения вслух, а протоко­лист записывает их на отрывных листах или на доске. Особенно если группа крупная, такой подход может породить большое число вариантов в короткое время. Затем предлагаемые решения могут рассмотреть все работающие по данной проблеме.

Обзоры. Недостаток номинальных групп заключается в том, что они не учитывают идей тех, кто не присутствует на данных переговорах. Кроме того, метод номинальных групп может требовать значительного времени. При ином подходе среди большого числа лиц распространяют письменный вопросник с изложением проблемы и просьбой перечислить все возможные решения, кото­рые они могут вообразить. Такую процедуру можно выполнить за короткое время. Ограниченность здесь, однако, в том, что стороны не могут извлечь пользу из услышанного и усмотренного в идеях остальных участников — по­следнее составляет ключевое достоинство метода номинальных групп.

Заключение. Наше описание двух основных подходов к выработке альтер­нативных решений — выработке предложений по проблеме как данности и вы­работке предложений с изменением определения проблемы — может породить впечатление, что если переговорщики просто предложат достаточное количест­во различных решений, они довольно легко найдут решение своей проблемы. Хотя формирование выбора иногда ведет к некоторому решению, обычно ре­шения достигают после напряженной работы и осуществляя несколько связан­ных между собой процессов и действий: обмен информацией, сосредоточение на интересах, а не на позициях, — а также в результате твердой гибкости [22}. Информационный обмен позволяет сторонам максимизировать объем доступ­ной информации. Сосредоточение на интересах позволяет сторонам уйти от стартовых позиций и требований и определить, чего действительно хотят сто­роны — какие потребности действительно необходимо удовлетворить. Нако­нец, твердая гибкость позволяет сторонам проявлять твердость в отношении того, чего они хотят достичь (то есть интересов), оставаясь гибкими относи­тельно средств, посредством которых они этого достигают. Твердая гибкость предполагает, что у переговорщиков есть один или два основных интереса или принципа, хотя в переговоры может быть вовлечено широкое многообразие позиций, возможных решений или второстепенных вопросов. Таким образом, среди множества разумных альтернатив, удовлетворяющих некоторого перего­ворщика, важнейшие прямо соотносятся с глубинной линией или высшими приоритетами. Переговорщики должны быть способны сообщить противной стороне о тех позициях, которых они будут твердо держаться, и о тех, по кото­рым могут проявить гибкость. Ниже показаны несколько тактических вариан-

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров

Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

тов, позволяющих сообщить о вашей твердой гибкости переговорщику от про­тивной стороны:

1. Используйте тактику диспута (состязательную тактику) чтобы установить и определить основные интересы, а не для того, чтобы требовать конкретной позиции или разрешения данного спора. Ясно заявляйте, чего вы хотите.

2. Посылайте сигналы о своей гибкости и озабоченности желанием учитывать интересы противной стороны. Открыто выражайте заботу о благополучии контрагента и «признание его интересов как части данной проблемы» [29]. Поступая таким образом вы сообщаете, что на карте ваши интересы, но вы желаете попытаться также учесть интересы контрагента.

3. Обозначьте готовность изменить свои предложения — если может быть най­ден способ «навести мосты» между интересами двух сторон.

4. Демонстрируйте способность решать проблему. Например, привлеките в пе­реговорную команду экспертов или пригласите их в качестве консультантов с учетом их опыта по выработке новых идей.

5. Установите открытые каналы коммуникации. Не устраняйте возможности для коммуникации и совместной работы — хотя бы только для того, чтобы постоянно показывать свое желание работать с противной стороной.

6. Подтверждайте, что именно наиболее важно для вас, с помощью ясных заяв­лений, например: «Мне нужно получить это; это неприкосновенно или не подлежит изменению». Такие заявления сообщают противной стороне, что не­который конкретный интерес — фундамент вашей позиции, но не обязательно означают, что интересы контрагента не могут быть также удовлетворены.

7. - Заново оценивайте любой аспект в своих интересах, который очевидно не-

приемлем для противной стороны, и определяйте, остается ли он по-преж­нему основой вашей принципиальной позиции. Переговорщики редко на­ходят, что они действительно не согласны в основных интересах.

8. Отделяйте и изолируйте тактику диспута от поведения, направленного на
решение проблемы, чтобы лучше организовать состязательное поведение.
Это можно выполнять ясно отмечая какую-то перемену в переговорном
процессе, разделяя эти два процесса перерывом или отдыхом или, в ко­
мандных переговорах, действуя со своей стороны состязательно, а затем по­
зволяя принять участие в решении проблемы предложению своего второго
переговорщика. Данный последний подход, известный как «хороший поли­
цейский — плохой полицейский» или «черная шляпа — белая шляпа», часто
используется как тактический вариант в чисто распределительной сделке —
мы рассматривали его в главе 3. В нашей ситуации тем не менее разделяйте
состязательные элементы в процессе от элементов сотрудничества меняя
лица, представляющие такие позиции [24].

Оценка и отбор альтернатив

Четвертая стадия в процессе интеграционных переговоров — оценить аль­тернативы, выработанные на предыдущих этапах, и выбрать для реализации лучшие из них. Когда некоторая проблема относительно проста, шаги по оцен­ке _и отбору можно эффективно соединить в одном этапе. Новичкам или чувст-

вующим себя в интеграционном процессе неуверенно мы предлагаем, однако, придерживаться последовательности отдельных шагов: определения и стандар­ты, альтернативы, оценка и отбор. Двигаться такими отдельными шагами также целесообразно для тех, кто сталкивается со сложными проблемами или боль­шим числом альтернативных решений. Переговорщикам понадобится взвесить или ранжировать каждое возможное решение относительно некоторых крите­риев. Если никакое решение или набор решений не представляются удобными и приемлемыми, это явно свидетельствует о том, что данная проблема опреде­лена недостаточно четко (возвращаемся к определению), или о том, что ранее выработанные стандарты неразумны, неприменимы и/или нереалистичны (воз­вращаемся к стандартам). Наконец, от сторон потребуется в какой-то форме участие в процессе принятия решений, когда они обсудят относительные досто­инства предпочтительных для каждой из них решений и придут к соглашению о лучшем решении. Для оценки возможных решений и достижения консенсуса следует использовать представленные ниже указания [25].

Сузить круг возможных решений. Изучите перечень выработанных вариан­тов и сосредоточьтесь на тех из них, которые получили активную поддержку одного или более из переговорщиков. Такой подход более продуктивен, чем позволять себе сосредоточиться на отрицательных, неприемлемых критериях и вариантах. Решения, не получившие явного одобрения со стороны по крайней мере одного переговорщика, следует отбросить.

Оценить решения на основе качества, приемлемости и стандартов. Решения следует судить исходя из двух главных критериев: насколько они хороши и насколько будут приемлемы для тех, кому придется их осуществлять. Это те же два измерения, которые, согласно исследованиям, являются критическими для эффективного участия в принятии решений в организациях. Переговор­щики могут оценить качественное измерение определяя, что для них самое лучшее, что наиболее рационально, что наиболее логично. До той степени, до которой стороны могут подкрепить свои аргументы заявлениями о твердых фактах, логической дедукцией и обращаются к рациональным критериям, по­добные аргументы наиболее соответствуют задаче привлечь поддержку других переговорщиков. Отсюда очевидно, что стороны больше склонны принять ка­кое-то решение, воспринимаемое ими как справедливое и равноценное для всех заинтересованных, чем решение, представляющееся предвзятым. Таким образом, сторонам следует искать прецеденты, арбитражные постановления или иные объективно справедливые решения и процессы, которые могут слу­жить реперными точками для легитимации справедливости текущего урегули­рования. Используемые критерии могут отличаться от того, что данные пере­говорщики считают наиболее рациональным или лучшим решением. Подоб­ную оценку возможных решений выполняют и для того, чтобы подготовить размены и обеспечить соответствие принятым критериям как по качеству, так и по приемлемости (справедливости) [26].

Согласовать критерии до оценки возможных решений. В идеальном случае переговорщикам надлежит согласовать критерии для оценки возможных инте­грационных решений на ранней стадии процесса [27]. Переговорщики могут использовать эти критерии, когда им потребуется сузить выбор вариантов до единственной альтернативы — например, до одного кандидата на какое-то но-

Глава 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

Ключевые шаги в процессе интеграционных переговоров 139

вое рабочее место — или отобрать решение, которое будет принято с наиболь­шей вероятностью. Если данные стороны сначала обсудят подобные критерии и определят, какие из них наиболее важны, затем они будут способны принять решение исходя из таких критериев независимо от соображений о конкретном кандидате или возможном решении. Далее, когда они определят отдельных кандидатов или решения, они отберут лучший вариант на основе этих крите­риев, а не индивидуальных предпочтений одной или другой стороны. Если стороны придут к согласию, они могут пересмотреть утвержденные критерии, чтобы сделать лучший выбор, но это следует делать только по соглашению всех переговорщиков. На практике совсем неплохо периодически проверять крите­рии и выяснять, сохранил ли каждый переговорщик те же приоритеты, что и прежде. Обсуждение альтернатив часто ведет к тому, что переговорщики зано­во рассматривают свои предпочтения, а также свои оценки по вероятности ус­пеха и цене конкретных возможных решений.

Быть готовым оправдать личные предпочтения. Мы часто испытываем труд­ности пытаясь публично объяснить почему мы любим то, что любим, и не лю­бим то, что не любим. «Почему вам это нравится?» Обычный ответ: «Не знаю, просто нравится». Более того, переговорщики мало чего достигают пытаясь за­ставить оппонентов оправдываться — в подобных случаях они просто стано­вятся агрессивными и занимают оборону; они могут чувствовать, что простое заявление о предпочтениях будут рассматривать как недостаточное. Например, если предмет переговоров — что будет на обед, и одна из сторон заявляет, что она ненавидит похлебку из моллюсков, едва ли самые значительные усилия убедят ее есть похлебку из моллюсков. Вместо этого для данных сторон было бы более продуктивным принять эту информацию к сведению и попытаться рассмотреть для обеда другие возможные решения. Тем не менее наши пред­почтения часто основаны на глубоко скрытых рациональных причинах — вспомним наше обсуждение того, как часто позиции определяются интереса­ми, ценностями и потребностями. Следовательно, запросы одной стороны от­носительно предпочтений противной стороны могут быть попыткой углубиться за позицию и определить принципиальные интересы и потребности. Если про­тивная сторона проявляет некоторую защитную реакцию при ответе на вопрос «почему», переговорщик должен объяснить, что его намерение — выяснить возможные глубинные интересы; это может способствовать сотрудничеству в урегулировании, а не требовать защитной реакции.

Учитывать влияние нематериальных факторов на выбор решений. Одна из сторон может предпочитать некоторое решение, потому что оно помогает удов­летворить какие-то нематериальные потребности: получить признание, выгля­деть сильнее или жестче перед доверителями, чувствовать себя победителем и т. п. Нематериальные факторы или принципы могут играть для переговор­щика роль существенных интересов. Нематериальные факторы могут заставить переговорщика упорней добиваться какого-то конкретного решения, если та­кое решение удовлетворяет и материальные, и нематериальные потребности. Некоторые стороны могут испытывать неудобство при обсуждении нематери­альных составляющих или даже не признавать их природу и влияние на пере­говорный процесс.

Использовать подгруппы для оценки сложных решений. Небольшие группы

могут быть особенно полезны, когда нужно рассмотреть множество сложных возможных решений или когда решение на многих повлияет. Группы из шес­ти—восьми человек, в которые входят представители от каждой фракции, сто­роны или подгруппы, смогут работать более эффективно, чем какая-то боль­шая группа [28].

Брать паузу, чтобы успокоиться. Даже после того, как стороны завершат са­мую трудную часть процесса — выработку перечня реальных возможных реше­ний, — они могут чувствовать себя угнетенными из-за обрыва в коммуника­ции, ощущения того, что их предпочтения не признают, или противная сторо­на слишком жестко настаивает на некотором конкретном решении. Если стороны начинают испытывать гнев, им следует сделать перерыв. Они должны показать свое неудовлетворение и открыто обсудить его причины. Перед тем как продолжать оценивать возможные решения, стороны должны почувство­вать, что они снова обрели эмоциональное равновесие.

Испробовать различные способы оказывать взаимные услуги. Ранее мы обсу­дили несколько способов поиска возможных решений. «Соседская» стратегия эффективна не только при разработке вариантов решения, но и как механизм для «связывания» возможных решений в переговорные пакеты. Нил и Бейзер-ман определяют различные подходы в добавление к простому соединению не­скольких тем в некоторый пакет. Три из них, в частности, относятся к вопро­сам результата, возможностей и расчета времени — иными словами, к тому, что происходит, сходству происходящего и тому, когда оно происходит [29].

Использовать разницу в рисковых предпочтениях. Допустим, два партнера обсуждают будущее деловое предприятие. Один должен немногим рисковать в данный момент и многое получить в будущем; другой ставит сейчас очень мно­го и не желает рисковать потерять эти деньги, если будущее окажется сквер­ным. Если данные партнеры просто согласятся разделить пополам будущую прибыль, тот, кто сейчас несет большой объем риска, может чувствовать себя уязвимым. Обмен «по-соседски» вокруг этих интересов формирует решение, которое защищает текущие инвестиции одного из партнеров, а также обеспе­чивает долгосрочную прибыль другому.

Использовать разницу в ожиданиях. В том же примере лицо, рискующее многим, может также быть пессимистически настроено относительно перспек­тив совместного предприятия, тогда как лицо, ставящее немного, может быть более оптимистично в данном отношении. Оптимист поэтому может желать больше поставить на будущую прибыльность и выплаты, тогда как пессимист может желать договориться о меньшем, но более гарантированном платеже. Так же как с разницей в рисках, простая разница в ожиданиях относительно того, что произойдет, может позволить сторонам предложить решение, учиты­вающее интересы обеих сторон.

Использовать разницу в предпочтениях по времени. Переговорщики могут иметь различные предпочтения по времени: один может быть заинтересован в удовлетворении краткосрочных потребностей, тогда как другой — в долгосрочном вознаграждении за их взаимоотношения. Сторонам с краткосрочными интереса­ми потребуется немедленное возмещение, тогда как стороны, ищущие долгосроч­ного вознаграждения, могут желать немедленно принести жертвы, чтобы обеспе-

iBa 4 Стратегия и тактика интеграционных переговоров

чить будущие выплаты. Стороны с различными предпочтениями по времени мо- iyr предложить решения, отвечающие интересам и той, и другой стороны.

Оставлять решения в качестве предварительных и обусловленных до тех пор, пока не учтены все аспекты заключительного предложения. Даже если достигнут ясный консенсус относительно решения (возможных решений), которое будет принято, стороны должны говорить о подобном решении в сослагательном на­клонении — это своего рода «мягкое обращение». Используя не до конца опре­деленную тональность, любая из сторон может в любое время изменить или пересмотреть данный заключительный пакет. Пункты, согласованные в преды­дущем обсуждении, не утверждены до тех пор, пока данный пакет не опреде­лен целиком. Стороны не должны считать, что если они отказались от како­го-то прежнего решения, они сожгли за собой мосты; напротив, ничто нельзя считать окончательным, пока не окончено все.

Минимизировать формальности и протокольные записи до тех пор, пока не закрыты окончательные соглашения. Стороны обычно не желают связывать себя каким-то конкретным языком или письменным соглашением, пока не приблизились к консенсусу. Они хотят быть уверены, что им не укажут на ка­кое-то замечание, зафиксированное в заметках или стенограмме. Вообще гово­ря, чем меньше делают письменных заметок на этапе выработки решения, тем лучше. Напротив, когда стороны близки к консенсусу, одна из сторон должна записать условия договора. Подобный документ затем можно использовать как «единый текст», передаваемый от одной стороны к другой так часто, как необ­ходимо, пока все стороны не согласятся относительно формулировок и терми­нологии данного договора [30].

Мы настоятельно рекомендуем группам избегать очевидной целесообразно­сти «голосовать» по заключительным соглашениям или пакетам, если это вообще возможно. Подобное голосование только осложняет относительное поражение проигравшей стороны и делает более вероятным, что «проигравшие» будут мень­ше, чем желательно, склонны реализовать и принять результаты переговоров.

Дата добавления: 2014-01-05