Проблема єдності механізмів менеджменту у сфері культури

Парки

Бібліотеки

Музеї

Кінотеатри

«Юність»;

«Піонер

«Батьківщина»

«Мультиплекс»

Миколаївські музеї:

Обласний краєзнавчий музей;

Музей підпільно-партизанського руху в роки Великої вітчизняної війни;

Художній музей імені Василя Верещагіна;

Музей історії суднобудування і флоту;

Музей телескопів — наприкінці 2000-х років реалізується ідея зі створення такого закладу при Миколаївській астрономічній обсерваторії. Його експозиція має включити унікальну колекція приладів, зібраних за майже 200-літню історію обсерваторії — тут будуть технічні засоби за спогляданням зорь від XIII сторіччя до сьогодення. Поруч з обсерваторією, у дерев'яному павільйоні, відвідувачі майбутнього музею зможуть побачити меридіанне коло Репсольда (воно призначене для вимірювання координат небесних світил і визначення поправок до часу), окрім того, до експозиції потраплять великий зеніт–телескоп, зоряний інтерферометр, два сонячних телескопи, коронограф, великий радіотелескоп віялової системи, а також телескоп, який півтора століття вважався найбільшим у світі (він був створений у Росії, а в середині ХХ століття його перевезли до Миколаєва і модернізували, за його допомогою науковці спостерігали за небесними тілами аж до 2002 року)^[18].

Найбільші бібліотеки міста:

Миколаївська державна обласна універсальна наукова бібліотека ім. О. Гмирьова;

Миколаївська обласна бібліотека для юнацтва;

Миколаївська обласна дитяча бібліотека;

Центральна бібліотека ім. М.Л. Кропивницького ЦБС для дорослих м. Миколаєва;

Центральна міська бібліотека для дітей ім. Ш. Кобера і В. Хоменка ЦБС м. Миколаєва;

Науково-педагогічна бібліотека міста Миколаєва.

У місті, одному з перших у державі, діє зведений електронний каталог миколаївських бібліотек-учасників проекту Ресурси бібліотек міста Миколаєва^[19] (проект Миколаївської обласної бібліотечної асоціації, МОБА).

Найбільші міські парки Миколаєва:

Парк «Перемога»;

Парк «Ліски»;

Парк імені Тараса Шевченка;

Парк імені Петровського;

Парк имені Шури Кобера і Віті Хоменка.

Також у місті розташований один із найкращих в Україні і найвідоміших у Європі зоопарків — «Миколаївський зоопарк».

Культура в сучасному суспільстві у все більшій мірі виступає і усвідомлюється не як результат, наслідок соціально-економічного та політичного розвитку, а як необхідна умова, найважливіший чинник цього розвитку, моральний стрижень особистості і суспільства. Без опори на цей ресурс, без його збереження і розвитку неможливо забезпечення інших стратегічних цілей і завдань, таких як формування сприятливого соціального клімату, інтеграція та просування міста в світовий інформаційний простір, світовий ринок туризму і т. д., в цілому - вирішення таких фундаментальних завдань Стратегічного плану, як формування Санкт-Петербурга як інтегрованого в російську і світову економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість життєдіяльності і виробництва, а також зміцнення Санкт-Петербурга як головного російського контактного центру регіону Балтійського моря і Північного Заходу Росії. Більш того, досягнення головної стратегічної мети - стабільного поліпшення якості життя всіх верств населення Санкт-Петербурга - по суті справи, є приведення практичних умов життя і роботи у відповідність з духовним потенціалом міста.

Тому мова не може йти про використання культурного потенціалу лише як проведення ударних яскравих, титульно-представницьких для міста акцій та заходів, ефективного залучення сфери культури в контекст туристської діяльності, безпосередніх потреб комерційної сфери з реклами та public relations. Культура міста - це в кінцевому рахунку реальна культура його реального населення. Забезпечити наступність між культурною спадщиною (включаючи спадщина радянської епохи) і сучасною культурою як неодмінна умова відродження і утвердження в якості домінуючого особливого петербурзького-ленінградського стилю у сфері інтелектуально-духовної і повсякденної діяльності городян - найважливіше завдання міської культурної політики. Вона повинна бути спрямована на підвищення інтегруючої ролі культури, що об'єднує городян на основі усвідомлення єдності історичної долі, спільних цінностей та економічних інтересів.

Після цих важливих попередніх з'ясування можна переходити до розгляду конкретного технологічного змісту менеджменту у сфері культури.

Зазвичай специфіку менеджменту у сфері культури пов'язують з особливостями «духовного виробництва». «Продукти» такої діяльності мають не стільки матеріальний характер, скільки пов'язані з феноменами свідомості (сприйняття, розуміння, мислення, переживання і т. д.), не піддаються безпосередньому прямому підрахунку, складанню. Їх виробництво часто збігається з їх споживанням (перегляд вистави, кінофільму, прослуховування концерту, читання книги й т.д. Книга, яку не читають, картина, яку не дивляться і т. п., не є художніми цінностями). Більш того, на відміну від продуктів матеріального виробництва, знищуваних в процесі споживання (чоботи зношуються, яблука з'їдаються), культурні цінності в процесі споживання нарощують свою цінність (чим більше народу прочитало книгу, бачило картину, чуло концерт і т. п., - тим вище їх соціальна значущість).

Однак під послугами у сфері культури тепер вже можна і потрібно розуміти не тільки послуги безпосередньо відвідувачам, "Але і донорам, готовим виділяти кошти і підтримувати цю діяльність. Сфера культури - сфера переважно некомерційної діяльності. Головна особливість менеджменту у сфері культури полягає в тому, що гроші в цій сфері з'являються переважно не на основі комерції, а на основі залучення коштів, залучення інтересів найрізноманітніших сил і інстанцій: органів влади, що відають бюджетними засобами, спонсорів, благодійних організацій та інших донорів. Навіть у шоу-бізнесі, на перший погляд гранично комерціалізованому секторі сфери культури, доходи від продажу квитків складають зазвичай близько 15% бюджету гастролі. Решта - кошти спонсорів. Та й сама гастроль частіше за все є лише частиною рекламної кампанії нового диска або альбому.

Некомерційна діяльність не означає «неприваблива» для бізнесу. У всьому світі некомерційний (нонпрофітний) сектор - один з найбільш інтенсивно розвиваючихся секторів економіки. Дійсно, що може бути привабливішим діяльності, коли всі ваші доходи йдуть на покриття ваших витрат і прибуток не утворюється у принципі! Некомерційна сфера має низку законодавчо закріплених пільг і гарантій, що привертають туди капітал. В силу своєї публічності, соціальної значимості вона володіє явно вираженим рекламним потенціалом, можливостями формування і просування привабливого іміджу, репутації, соціального статусу і т. д.

Більш того, некомерційна діяльність, як уже говорилося, має більш загальний характер, вона може включати в себе комерційну як свою частину. Наприклад, музей може займатися підприємницькою діяльністю, відкривати виробництво сувенірів, друкарню, ремонтні майстерні і т. п.

Ці обставини накладають свої особливості на маркетинг некомерційної діяльності: він виявляється багатовимірним, на відміну від традиційного маркетингу в комерційних сферах. Наприклад, в некомерційній сфері досить часто суб'єкт платоспроможного попиту (той, хто платить гроші) не співпадає з безпосереднім споживачем {клієнтом). Так, типові споживачі послуг у сфері культури - це діти, підлітки, ветерани. Робота з ними, необхідна, але хто повинен оплачувати надані їм послуги? Найчастіше - не вони самі. Щось згуртовують батьки, щось підтримується бюджетними засобами, щось - зацікавленими в такій діяльності донорами, щось - добродійними фондами і т. д. Фактично у сфері культури діють, як мінімум, два ринки: ринок споживачів і ринок донорів. І не завжди можна сказати, який з цих ринків первинний: чи то спочатку визначаються види робіт із споживачами і потім шукаються донори на їх підтримку, чи то споживачі підбираються для забезпечення інтересів донорів, готових платити гроші за певні види робіт з цими групами.

Ці особливості, поза всяким сумнівом, позначаються на технології менеджменту в сфері культури. Однак при всій їх важливості вони не відрізняють менеджмент у сфері культури від будь-якого менеджменту послуг. Практично всі вказані особливості суть особливості послуг.

Тому, з технологічної точки зору, не менший інтерес представляють особливості реалізації механізмів менеджменту, специфічні для сфери культури. У зв'язку з цим, стосовно до російської сфери культури, до самого недавнього часу можна було говорити про яскраво вираженою специфікою. Полягала вона в кричуще низькому рівні культури управління в сфері культури. Епічні сюжети цього роду (централізація, КСК, платні послуги тощо) будуть розглянуті трохи нижче.

Причини цього єдині і для мікро-, і для макрорівня. Справа не у відсутності якого-небудь механізму. Повноваженнями у сфері культури не мав хіба що лінивий. Фінансове і матеріальне забезпечення (при бажанні) завжди можна було знайти - «залучені» кошти у сфері культури були завжди. Велика кількість планів, звітів, проектів, перевірок давно стало притчею во язицех. Може бути, справа в персоналі? Статистика переконливо показує, що якби всі випускники вищих і середніх навчальних закладів культури і мистецтва залишалися у сфері культури, то ця сфера ще до 1976 р. була б укомплектована фахівцями з вищою та середньою спеціальною освітою. Однак таких в даний час трохи більше половини. Дослідження ж причин плинності переконливо показує, що справа не стільки у низькій оплаті і матеріальних умовах, скільки в низькому соціальному статусі і престижності професії.

За що отримують гроші працівники культури? За виконану роботу - в тому плані, що більше зроблять - більше отримають, а менше зроблять - менше отримають? До цих пір, найчастіше, - ні. Швидше за все - за факт буття на посаді організації певного типу та категорії. Інакше кажучи, його зарплата залежить від розмірів коробки та начинки цієї коробки, ключником якої він фактично є. Образливий, але факт.

Планується одне - переліки заходів, а звітують за інше: статотчет і план - дві різні речі. Заробітна плата - за третє. А контролюється взагалі щось четверте. У результаті кожен з механізмів менеджменту в сфері культури перетворюється на самодостатню діяльність: планування ради планування, звіт заради звіту, контроль заради контролю і т. д. Механізми менеджменту не утворюють цілісної системи.

Тому головна проблема розвитку менеджменту у сфері культури полягає у забезпеченні такої єдності, щоб механізми доповнювали і підкріплювали один одного: щоб планувалося, то і враховувалося, контролював і за це платили б гроші. Подібне єдність намітилося лише в останні роки, коли сфера культури з 1989 р. стала втягуватися в нормальні ринкові відносини і відповідні управлінські процедури і механізми.

Досвід та підсумки адміністративних нововведень у сфері культури Росії

Неузгодженість у механізмах управління мав вельми показові наслідки для російської сфери культури. Досвід менеджменту в ній досить і досить повчальний. Весь післяреволюційний період пройшов під знаком пошуку найбільш ефективного управління у сфері культури, що розуміється як суто адміністративне. Основну установку можна виразити таким чином: всі проблеми культури можна вирішити за рахунок вдосконалення системи управління нею. При цьому саме управління фактично зводилося до організаційно-адміністративного механізму.

До 1953 р. сфера культури в нашій країні координувалася Головним управлінням з політико-освітній роботі (Головполітосвіти) при Народному комісаріаті освіти (Народний комісаріат), тобто входило в галузь народної освіти. Це цілком відповідало завданням радянської культурної революції (політична освіта і створення позашкільної системи освіти).

Однак дуже скоро стало очевидно, що функції таких установ виходять далеко за рамки цих функцій і включають в себе організацію відпочинку, розвиток аматорства і т. д. Тому ще до війни назріло питання про виділення самостійної галузі культури.

У 1953 р. було створено Міністерство культури СРСР і відповідна адміністративна вертикаль: республіканські Міністерства культури, крайові та обласні управління культури, районні та міські відділи культури. Однак дуже скоро стало ясно, що галузь культури - квазіотрасль, оскільки сфера культури принципово багатоукладна. У ній завжди діяли різні форми власності і особливо власність громадських організацій (насамперед - профспілок, які мали потужну мережу закладів культури), в інших сферах не виявляється настільки активно. Згідно адміністративної установці, відомча роз'єднаність сфери культури однозначно розумілася як негативне явище, з яким необхідно боротися і яке необхідно викорінювати.

Саме в цьому напрямку була орієнтована кампанія централізації - створення централізованих клубних і бібліотечних систем - прокотилася по країні в 1960-1970-і рр.. Характерно, що питання типу «коли треба, а коли не треба створювати централізовані системи?», «Який оптимальний склад такої системи?» Навіть не обговорювалися. Вся бібліотечна мережа і трохи пізніше - клубна мережа установ у країні були централізовані. Для створення централізованої системи було достатньо наявності двох установ, навіть якщо між ними було 200 км та й то тільки по зимнику (реальний випадок на півночі Комі). Централізована система працювала за єдиним планом, але звітувало кожен заклад своєю формою статзвіті, що призвело до колосального «зростання» обсягів роботи: одне і те ж захід показувалося в декількох формах звітності. Але не тільки ця «липа» стала підсумком централізації. Ця кампанія так і не вирішила проблему відомчої роз'єднаності: якщо головне Будинок культури був державним, то і вся система оголошувалася державної, якщо - профспілковим, то і система ставала профспілкової. Проблема замість вирішення заганяли на новий рівень. Це, як і невідповідність планування та обліку, - надзвичайно характерна риса для рівня культури радянського менеджменту в сфері культури.

У 1983 р. почалася нова епопея, інспірована рішеннями Червневого Пленуму ЦК КПРС (історія цих рішень - сюжет, гідний пера Гоголя). Мова йде про повсюдне створення культурно-спортивних комплексів (КСК). У створенні таких комплексів були розумні підстави: спорт у своїх масових змаганнях та інших заходах давно тяжів до сфери культури, а в останній давно вже зяяла лакуна оздоровчої роботи. Але знову питання про необхідність КСК, їх опти-.мальном складі не обговорювалися - повинні бути повсюдно створені КСК і крапка! І ці КСК були створені. Де на папері, як наприклад КСК Дзержинського району Ленінграда, в який входили Державний Ермітаж, Державний Російський музей, Інститут культури, Інститут театру, музики і кінематографії, районна дитяча бібліотека і клубік «Водоканал» - об'єднання наскільки химерне, настільки ж і позбавлене сенсу. А десь це було і матеріалізоване єдине архітектурне рішення, як у радгоспі «Агротехніка» Тосненського району Ленінградської області, де під одним дахом знаходяться середня школа, Будинок культури, бібліотека, басейн, тренувальні зали, зал змагань та ін Архітектори за цей проект отримали заслужену премію. Але... Бібліотека входить до складу Любанський ЦБС і працює за її планом, а Будинок культури входить до складу Тосненському ЦКШ і працює за її планом. Спортивні ж споруди належать двом спортивним товариствам. Яскравий приклад неспроможності саме менеджментної рішень, а не горезвісної «слабкої матеріально-технічної бази».

Сфера культури, що склалася за радянських часів, була широко втягнута в ідеологічну і політичну діяльність, що забезпечувала партійний вплив і керівництво. Особливо це стосується надзвичайно розгалуженої мережі клубних установ (будинків і палаців культури, сільських, міських і районних клубів). Найбільш потужну матеріально-технічну базу серед них мали так звані профспілкові установи культури, головною фактичної функцією яких було представництво відповідних підприємств, їх партійної, профспілкової і комсомольської організацій, проведення їх заходів. Фактично цим же займалися і державні установи культури, тільки з більшою орієнтацією на місцеві державні і партійні влади. Діяльність усіх цих установ не могла здійснюватися без своєрідного «спонсорства» і «благодійності» з боку промислових підприємств, громадських організацій. Часто така підтримка здійснювалася за рознарядкою, а то й під прямим тиском з боку партійних органів. Все це позначилося на змісті культурно-освітньої діяльності, знайшло втілення в архітектурі, плануванні, інтер'єрах установ культури. Зали для масових зібрань і засідань з жорстко закріпленими сидіннями, обов'язкові дошки пошани, ленінські куточки і т. п. до цих пір роблять ці установи незатишними, офіціозними, малопристосованому для живої творчості, відпочинку, проведення повноцінного дозвілля. Проте все це було яскравим проявом і втіленням певного типу культури, певного типу суспільних відносин і певної соціальної технології та соціально-культурного менеджменту.

У 1984 р. відбулися багато в чому вирішальні події. По-перше, у зв'язку з розробкою Програми розвитку платних послуг населенню було вперше розраховано, скільки сфера культури повертає до держбюджету на рубль бюджетних асигнувань. Результат виявився досить несподіваний - 78,6 коп. Виявилося, що сфера культури в значній мірі є самоокупними. А по-друге, були опубліковані результати соціологічних ісслл-джень інтенсивності спілкування населення з культурно-освітніми установами. Цей результат виявився не менш приголомшливим - 1 година 20 хв. на місяць (разом з платним кінопоказом!). Ці два одкровення призвели до практичних висновків: завдання комуністичного виховання трудящих сферою культури не тільки не вирішила і не вирішує (за годину з невеликим), але зате вона, як виявляється, досить активно бере участь у формуванні бюджету, так з паршивої вівці хоч вовни жмут і.., працівники культури отримали планові завдання по платних послуг, що призвело до деморалізації професійного середовища на кілька років.

Працівників культури особливо не турбувало, що населення давно «проголосувало ногами» (1 година 20 хв. В місяць). Правила гри цілком влаштовували багатьох, готових грати роль працівників ідеологічного фронту і відповідати за зростання пияцтва, кількість розлучень, злочинність, за естетичний всеобуч і військово-патріотичне виховання - лише б тривала благодать виділення фінансових коштів та затвердження на посаді. Працівник культури знав, як зробити людей щасливими, за умови виділення йому на це коштів. Якщо йому не виділяють коштів, він не робить людей щасливими. І тут з тієї інстанції, з якої виходили фінансові кошти, пролунав заклик: «Гроші давай!». Але працівника культури не вчили робити і «давати» гроші, його вчили культурно-освітній роботі, ставлення до клубу як педагогічної системи і т. п. Але на кожній балансової комісії закручувалися гайки планових завдань по платних послуг, і працівники культури стали брати гроші за те, чому були навчені - за Культосвітроботи, за дитячу самодіяльність і т. д., внутрішньо розуміючи, що відбувається щось протиприродне. Результати такого адміністративного насадження комерційної діяльності були достатньо суперечливі: комерціалізація принципово некомерційного, деморалізація однієї частини професійного середовища і ринковий лікнеп явочним порядком - інший. Якщо не брати до уваги останній рудиментарний сплеск адміністративних інновацій, що вилився в блискавичному об'єднанні і знову поділі сфер культури і туризму на початку 1990-х, то адміністративний госпрозрахунок підвів риску адміністративним пошукам. Бюджетна криза кінця 1980-х - початку 1990-х прискорив наступ «моменту істини». Як говорять закордонні фахівці, в нашій країні був накопичений колосальний досвід адміністративних управлінських нововведень у сфері культури. І підсумок цих нововведень досить повчальний для усвідомлення справжньої специфіки менеджменту в сфері культури.

«Момент істини» висловився в усвідомленні прозорих істин. Є сфери діяльності, де доречні й ефективні виключно адміністративно-командні методи управління. Це армія і місця позбавлення волі - сфери абсолютно невільного часу, коли людина виконує не свою волю. Звідси - ієрархія посад, наказовому система і т. д. Є сфери, в яких ефективно галузеве управління, коли необхідна централізація коштів, ресурсів і т. д. - наприклад, важке машинобудування, космічна техніка і т. п. Є сфери, де більше доречний територіальний акцент - наприклад, житлово-комунальне господарство.

І є сфера, де виключно командні методи або галузевий підхід і навіть територіальний принцип виявляються неспроможними. Це сфера культури, яка є сферою вільного часу - коли люди в буквальному сенсі слова що хочуть, те й роблять. Якщо їх не пускають в од но, установа, вони йдуть в інше, якщо їх женуть звідти, вони йдуть на кухні, в підвали, на горища, в ліс, але будуть продовжувати робити те, що вони хочуть робити. Їм можна тільки допомагати або заважати.

Культурне життя, культурні процеси розвиваються самі по собі, чутки про те, що працівники сфери культури роблять серйозний вплив на їх розвиток, сильно перебільшені. Часто-густо професійне середовище схоплюється на підніжку без неї поїзда. Так було з дискотеками, з оздоровчим рухом, з відео. Єдине, що вони можуть, - це допомагати або заважати розвитку культурного життя.

Тому менеджмент у сфері культури може полягати виключно у створенні організаційних та економічних умов саморозвитку культурного життя - не більше, але й не менше. І в цьому полягає справжній зміст специфіки менеджменту в сфері культури.

Список використаної літератури:

1. Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. - Спб.: Лань,2001. - 384с.

2. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — 80 с.

3. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2000. — 240 с.

4. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 272 с.

5. Стаханов В.Н., Стаханов Д.В. Маркетинг сферы услуг: Учеб.пособие. - М.: Экспертное бюро, 2001. - 160 с.

Дата добавления: 2014-01-06