Типология российских компаний по отношению к процессу адаптации

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

• маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; '

• отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

• по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по их зданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативное и деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Наставничество как неотъемлемая часть процедуры адаптации.

Наставничество является наиболее часто используемым методом обучения на рабочем месте. Этот метод профессионального обучения применяется и в наше время для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих работников. Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения: дает обучающимися задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.

Трудности на пути реализации системы наставничества

1. Наставничество требует больших затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации в создании необходимых условий и благоприятного мотивационного климата. Наставники должны получать необходимую помощь от организации при решении проблем, связанных с обучением своих подопечных. Нельзя забывать о том, что кроме обучения новичков, наставник должен выполнять и свои прямые рабочие обязанности.

2. Опасения опытных работников, которые по всем своим характеристикам могли бы заниматься наставничеством, что эта деятельность помешает их работе и отрицательно отразится на уровне их заработка, снижает их готовность к работе с новичками.

3. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество часто осуществляется безотносительно к целям организации, лишь "для галочки".

4. Отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые конечные цели и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником.

5. Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, явно не покрывая затрат сил и времени, связанных с обучением новых работников, либо отсутствует вовсе.

роцесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Наставничество призвано решать целый спектр задач. Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.

При внедрении наставничества необходим системный подход, при котором учитываются внешние условия бизнес-среды, а также внутренние процессы сотрудника. Достижение эффективного результата от внедрения подобных программ возможно только после подробного анализа всех указанных выше факторов. Внедрив систему наставничества, необходимо периодически проверять соответствие развиваемых навыков и существующей технологии работы изменениям бизнес-среды. Подобную диагностику следует проводить раз в полгода перед каждой аттестацией персонала компании, так как бизнес-ситуация и методы конкурентов стремительно меняются. Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо программировать четкий системный подход к наставничеству (рис. 5).

Рис. 5 Трехуровневая модель развития наставничества

Рис. 6. Этапы работы наставника

На основании представленной на рисунке модели можно сделать следующие выводы:

1. Наставничество включает диагностику и формирование плана действий. Изначально работа с сотрудником должна быть направлена на создание отношений долгосрочного сотрудничества. Циклы изменений мнения сотрудника будут повторяться под влиянием внутренних и внешних факторов.

2. Работа с сотрудником строится с учетом цикличности изменений его мнения. План действий должен логически вытекать из проведенной диагностики, а не быть отдельной функцией с собственной технологией.

Можно сказать, что речь идет не о системе оценки и обучения сотрудника в привычном понимании, а о методике его интегрирования в бизнес-процесс. И диагностика сотрудника в данном случае становится диагностикой бизнес-технологии обучения компании, задачами которой являются: разработка схемы обучения, развития и сопровождения сотрудника с учетом сложного цикла изменений его мнения; системное программирование наставничества.

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.

Дата добавления: 2014-01-06