Современные программы поощрения персонала

В первую очередь рассмотрим несколько наиболее известных типовых программ поощрения труда.

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы.
В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы.

1. Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)
Основание для выплат: процент от прибыли компании.
Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

· Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

· Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

· Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

· Небольшие административные затраты.

· Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

· Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

· Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

· Программа может не учитывать реальных достижений.

2. Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)
Основание для выплат: достижение поставленных целей.
Участники выплат: бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества:

· Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

· Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

· Видна связь между достижением и вознаграждением.

· Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки:

· Усложнение администрирования.

· Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника.

3. Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)
Основание для выплат: достижение поставленных целей.
Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества:

· Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.

· Возрастает личная ответственность и самоконтроль.

Недостатки:

· Поощрение к достижению краткосрочных целей.

· Сложности для бюджетирования.

· Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

· Обесценивается трудовой стаж.

4. Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Рlan)
Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов.Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества:

· Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).

· В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

· Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки:

· Сложность администрирования.

· Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

· Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

Для того чтобы понять, насколько важна трудовая мотивация персонала, следует рассмотреть ряд примеров, которые проиллюстрируют ситуацию, складывающуюся на российском рынке.

Мотивация, необходимая при выводе новых продуктов.
Эксперты по мотивации считают, что большинство проблем при выводе новых продуктов являются следствием системного сбоя, который наступает при попытке управлять стартующими проектами по схемам, предусмотренным для ежедневной работы. Да и для стартующих проектов системы мотивации могут различаться в зависимости от цели маркетинговой акции: собирается ли компания выводить на рынок новый продукт, расширять долю рынка или добавлять новую модель в уже имеющуюся линейку.

Тем не менее все подвиды «маркетинговой мотивации» предусматривают выделение трех целевых групп специалистов, связанных с выводом нового продукта. На языке экспертов по мотивации это разработчики (отвечают за концепт продукта), внедренцы (отвечают за успешность вывода на рынок) и продавцы. Как показывает практика, строить системы стимулирования персонала без его четкого разделения на эти три группы бессмысленно.

Стимулирование „верхушки” проекта (разработчиков и внедренцев) кардинально отличается от схем, которые используется в работе с исполнителями – сэйлз-менеджерами. Первые две группы должны мотивироваться прежде всего с помощью проектных бонусов.

Классическая ошибка – содержание специалистов такого класса на одних окладах – в полном соответствии с теориями Маслоу и Паркинсона приводит к тому, что работают они все меньше и меньше, их приходится увольнять, а затем тратить деньги и время, чтобы найти замену. Чтобы исключить такое развитие событий, достаточно ввести систему мотиваторов, которая включает две составляющие.

Первая – так называемая система стабильного функционирования. В соответствии с планами предприятия система мотивации должна включать «короткие» стимулирующие инструменты (премии), которые начисляются через сравнительно небольшие промежутки времени (месяц, квартал) за достижение показателей, ожидаемых компанией. Эта схема не несет в себе никаких принципиальных новшеств, но вполне эффективна при плановой работе. Вторая – проектная. При ее внедрении, как правило, и возникает большая часть трудностей. Если первая схема не зависит от пиковых моментов деятельности – маркетинговых кампаний,– то вторая, по сути,

должна быть их неотъемлемой частью.

Формально обе эти схемы похожи: составляется план действий, описываются цели. Отличия лишь в том, что проектная деятельность конечна – ограничена временными рамками.

Далее, плановые показатели связываются с определенными мотивационными инструментами. Вот тут-то и начинается творчество.

Бонусная_практика
Самым эффективным мотивационным инструментом для маркетинговых служб оказываются бонусы – нерегулярные выплаты, связанные с достижением определенных результатов. Бонус может быть привязан к финансовым результатам компании, например к прибыли от операции (если ее можно в явном виде оценить) или в целом к выручке по проекту. Если порядок показателей, к которым привязывают бонусы, слишком высок и вести расчеты, исходя из миллионных сумм, руководству не кажется удобным, часто ситуацию упрощают. При успешном завершении проекта начисляют сотруднику два-три оклада. Периодичность таких инструментов более низкая, чем в случае с премиями – от квартала до года.

Например, система стимулирования менеджеров отдела маркетинга "Нидана" предусматривает выплату определенных сумм на каждом этапе маркетинговой кампании – разработки идеи, определения конкурентных преимуществ компании, создания продукта и его продвижения в торговых сетях. Отдел маркетинга сам формирует внутреннюю мотивационную схему, устанавливая планы для каждого менеджера.

Чем выше в корпоративной иерархии должность сотрудника, тем больше доля «проектной составляющей» в переменной части его зарплаты. Но есть одна тонкость: если «проектные» выплаты значительно превышают размер постоянной части, есть опасность, что специалист полностью посвятит себя новому продукту, забыв об остальных обязанностях. Эксперты в этом смысле непреклонны: влияние бонуса должно быть ощутимо, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть плюс премии).

Парадокс, но главное в системах мотивации проектного типа, связанных с резким возрастанием активности и коротким циклом,– это стабильность. «При старте маркетинговой акции в системе мотивации менеджеров по продажам ничего принципиально меняться не должно,– говорит Дмитрий Гольтвегер. Система должна быть организована так, чтобы в ней достаточно было лишь изменить настройки». Упрощает ситуацию и то, что под определение маркетинговой акции может подходить не только вывод продукта на рынок. Например, это может быть кампания по распродаже товарных остатков. Задача остается той же – реализовать большие объемы какого-либо продукта. Так достигается унификация.

Если для специалистов, работающих над проектом, ничего интереснее бонусных схем обычно не придумывают, то системы мотивации менеджеров по продажам радуют глаз разнообразием и нестандартностью подходов.

Примеры нестандартной мотивации.

Одна из компаний, занимающихся продажей сотовых телефонов, построила свою систему мотивации по «балльному методу» – за продажу отдельных видов телефонов или контрактов начислялось различное количество очков. Samsung, занимающийся активным продвижением своих продуктов через дилерскую сеть, затеял масштабную кампанию по розыгрышу призов для лучших продавцов. В одном из офисов продаж, поразмыслив, резко подняли количество бонусных баллов за продажу телефонов Samsung. Результат: почти все крупные призы от Samsung ушли сотрудникам этого офиса. Cотрудники оказались «сверхвознаграждены», а компания получила полагающиеся в таких случаях лавры лучшего дилера.

Продажные_баллы
Например, в некоторых компаниях сэйлз-менеджерам начисляют определенную сумму баллов за продажу конкретного вида товара. Если какая-то марка получает приоритет, ее «бонусная стоимость» повышается. Планы сотрудников и в целом отдела продаж верстаются в таких же условных единицах. Универсальная и простая, эта схема находит все больше и больше сторонников из числа HR-специалистов самых различных компаний. Например, «Очаково» применяет «рублевую» вариацию этой системы – за продажу каждой упаковки определенного продукта начисляется установленная премия.

Плюсы такой схемы очевидны – в отличие от «витрин бонусов» она затрагивает все продвигаемые марки и позволяет не только быстро наращивать объем продаж, но и при надобности снижать его. Если в системе продаж должна быть представлена постоянная номенклатура продуктов, а запасы какого-то товара подходят к концу, снижение его бонусной стоимости замечательно восстанавливает равновесие.

«Сочная»_мотивация
Агрессивными маркетинговыми кампаниями в последнее время отметились лидеры сокового сегмента. Примечательно: готовясь к сражению с «Вимм-Билль-Данном», конкуренты занялись отладкой мотивационных схем. «Нидан» и «Лебедянский» обратились к системам управления по KPI (ключевым показателям эффективности). И – как и следовало ожидать – сделали акцент на стимулирование сэйлз-менеджеров.

Михаил Калашников,административный директор ЭКЗ «Лебедянский», замечает: «Несмотря на то что система KPI в масштабах всей компании только внедряется, у специалистов по продажам она работает уже очень и очень активно. В качестве KPI мы выделяем выполнение плана продаж, объем активной клиентской базы и коэффициент, связанный с продвижением отдельных видов продукции».

Сходно мыслят и HR-специалисты из «Нидана». При выводе новых продуктов на рынок цели по объему их продаж и дистрибуции включаются в число KPI обязательно. Насколько силен этот инструмент мотивации, можно судить по тому, что у сэйлз-менеджеров «Нидана» на переменную часть приходится около 60% выплат, а доля показателей, привязанных к продвижению новой продукции, может достигать в наборе KPI 20%.

Дата добавления: 2014-01-06