Талант. Дефиниции и проблемы. Отличительные особенности менеджмента талантов и кадрового резерва

Лекция 10. Управление талантами

1. Талант. Дефиниции и проблемы. Отличительные особенности менеджмента талантов и кадрового резерва.

2. Ключевые направления менеджмента талантов.

Talent management — процесс, ориентированный на бизнес, который нацелен на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот процесс должен быть в управлении линейными и топ-менеджерами при активной поддержке и контроле со стороны HR департамента.

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Компоненты системы управления талантами:

- привлечение и отбор

- карьерное планирование

- оценка

- планирование замещений, преемственности

- организационное развитие

- управление эффективностью деятельности

- развитие команд и индивидуумов

- удержание

Эффективное управление талантами - расстановка правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. Или: расстановка людей, соответствующих требованиям и ожиданиям компании (правильные люди с правильными навыками) на нужные компании позиции (правильные позиции - существование которых ценно для бизнеса) своевременно (в правильное время).

Управление талантами (talent management) - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

Желание учиться (способность к обучению)

Желание сделать карьеру (лидерские качества)

Желание изменить страну (способность к изменениям)

Патриотизм (наличие системы ценностей)

Преданность Петру (лояльность)

Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще

Профессиональные компетенции

Навыки межкультурного взаимодействия

И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых Hi-Po, или «птенцов Петровых». Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

Таланты можно условно разделить на категории или группы. К первой группе относят руководителей. Ко второй группе можно отнести специалистов среднего звена. Охарактеризуем эти группы талантов

Руководители-таланты – это золотой фонд любой организации. Они обладают невероятной личной харизмой и способны вдохновить своих подчиненных на любые трудовые подвиги. Их уважают, им внимают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. Любой организационный процесс в руках руководителя-таланта становится отлаженным и точным, как механизм швейцарских часов. Уход такого руководителя опасен – он может увести (специально или случайно) всю свою команду.

Приведем пример. В магазине розничной сети, занимающейся продажами строительных материалов, работал заведующий отделом. Работал хорошо, в его отделе всегда был порядок и дисциплина, продавцы работали подолгу, показатели текучести были самые низкие по магазину. Стоит добавить, что по личным характеристикам это был довольно спокойный человек, никогда не повышавший голос на подчиненных. Однажды у него произошел серьезный конфликт с непосредственным руководителем. Чья вина, уже не важно. Но каково же было удивление директора, когда после увольнения заведующего все его подчиненные написали заявления об уходе. По прошествии двух недель отдел остался без команды, с невыполненным планом продаж.

Специалисты-таланты не обязательно люди творческих профессий, скорее, они сами делают свою профессию творческой. Как правило, эти люди сами не в силах объяснить, как им удается та или иная задача.
Например, две медсестры делают уколы по одинаковой технологии, но только у одной пациенты совершенно не чувствуют боли.

Жизненный цикл таланта включает в себя в себя следующие этапы:

Идентификация и привлечение

Наём и адаптация

Мотивация и развитие

Оценка деятельности и удержание

Построение и поддержание отношений

Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании.

Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества

Первое отличие (внешняя среда).

Кадровый резерв — технология, эффективная в компаниях-монополистах,

которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и

другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний — стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для

сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых —

необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка,

внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным

преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные

характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям

рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в

сервисе и пр.

Второе отличие (внутрення среда)

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных — привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Третье отличие (кандидаты на выдвижение)

В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность — идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Четвертое отличие (компенсации и вознаграждение)

Для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в

бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Пятое различие (обучение и развитие специалистов)

Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

ü повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от

производства;

ü стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

ü временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;

ü участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

ü участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

При Talent Management стоит задача выявить те области, где работник

наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, то есть неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Шестое различие (оценка персонала)

Оценка участников кадрового резерва проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития,

вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности — результаты работы и

демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и

непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнес- процессы компании и только тогда может принести положительный эффект.

Какая система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и

плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов,

усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

Профессиональные дискуссии на тему «управление талантами»

Один из главных вопросов: говорить ли таланту, что он талант? Этот вопрос мучает сейчас большинство HR и специалистов Европы, где для него даже придуман термин «talent paradox». Есть дилемма и в России. Профессиональное сообщество поделилось на два лагеря:

• «Говорить», чтобы человек сознавал свою ценность;

• «Не говорить», чтобы не создавать касты и «дискриминации» других сотрудников, а также, чтобы не «греть» рынок труда, т.к. HiPo может решить, что он стоит больших денег.

На одной из HR- конференций было рассказано о том, как в Danone выявляются таланты, после чего группы, на которые поделились участники конференции, в режиме on-line работали над SWOT-анализом этого кейса.

Из совместной работы были вынесены следующие рекомендации:

• Решать дилемму «говорить ли таланту, что он талант?» в пользу «говорить». Несмотря на все минусы этого подхода, важна открытая атмосфера в компании.

• Обязательно разъяснять HiPo, что это звание – не только «пряники» и особое положение, но и ответственность

• Привлекать их к решению важных задач для компании, создать Danone HiPo Network, где они могли бы обмениваться идеями, практиками, генерировать идеи, создавать межфункциональные проекты

• Обязательно включить в процесс оценки талантов центры развития (удобный инструмент для решения этой задачи).

Дата добавления: 2014-01-06