Лекция 13. Управление корпоративной культурой компании

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Это убеждения и ценности, в большей или в меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Широкое распространение получило выделение четырех типов организационных культур:

• авторитарная;

• бюрократическая;

• культура, ориентированная на задачу;

• культура, ориентированная на человека.

Авторитарная культура основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

Бюрократическая культура предполагает, что позиция в организации дает определенные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре преимущественно определяются позицией в иерархии.

Культура, ориентированная на задачу. Эта культура характерна для матричных или проектно-ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, которые набираются из имеющегося персонала, часто только для выполнения конкретного проекта. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания.

Культура, ориентированная на человека. Человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно предложить следующие:

• интервью,

• анкетирование,

• изучение устного фольклора,

• изучение документов,

• изучение сложившейся практики управления.

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. Здесь можно выделить целый ряд методов.

1.Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2.Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

3.Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

4.Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5.Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

6.Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

7.Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Оценка эффективности управления организационной культурой

Главный критерий эффективности изменений оргкультуры - это то, в какой степени культивируемая оргкультура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании.

Главный вопрос, который следует задать себе: кто в первую очередь должен быть озабочен эффективностью культивируемой в компании оргкультуры? Начальник отдела персонала? Директор по персоналу? Приглашенные консультанты, которым было поручено разработать меры по изменению оргкультуры? Нет. Это ответственность руководства всех уровней и в первую очередь - высшего руководства. Если "сбрасывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то есть угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не может дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления оргкультурой могут быть широко использованы те же самые методы, что и для изучения оргкультуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Еще раз хочется напомнить, что основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Дата добавления: 2014-01-06