Система маркетингового контроля

Система маркетингового контроля предприятия сферы сервиса и туризма

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непред­взятая проверка и оценка положения и процессов в области марке­тинга, направленная на выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соот­ветствующую корректировку деятельности предприятия, другими словами – сравнение норм и реального положения.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля (табл. 1), предназначенных для наблю­дения и оценки эффективности деятельности турфирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Вид контроля	Цель контроля	Содержание
Контроль результатов
Контроль ежегодных планов	Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ сбыта; анализ доли рынка; сравнение затрат и продаж; финансовый анализ; анализ мнений потребителей
Контроль прибыльности	Проверить, где туристическая компания получает и теряет деньги	Прибыльность по продуктам; прибыльность по территориям; прибыльность по покупателям; прибыльность по сегментам рынка; прибыльность по каналам сбыта
Контроль эффективности маркетинговых мероприятий	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности	Эффективность торгового персонала; эффективность рекламы; эффективность стимулирования сбыта; эффективность распределения
Ревизия маркетинга
Стратегический контроль	Проверить, наилучшим ли образом компания использует маркетин­говые возможности	Маркетинговый аудит; пересмотр качества маркетинга; пересмотр этической и социальной ответственности компании

Контроль результатов позволяет установить совпадения или несоответствия запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономиче­ским (отношение потребителей) критериям.

Цель контроля ежегодных планов – убедиться в том, что ком­пания достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показате­лям, установленным в годовом плане. Главное в контроле ежегодных планов – управление по целям, в котором выделяют четыре этапа.

1. Установление плановых величин – целей – Чего мы хотим достичь?

2. Измерение реальных показателей деятельности – Что происходит?

3. Анализ деятельности – сравнение – Почему это происходит?

4. Корректирующие действия – Что с этим делать?

Данная модель контроля применима на всех уровнях организа­ции. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по при­были и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. Контроль над выполнением плана осуществляется посредством ана­лиза следующих основных показателей:

1. Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении факти­ческого объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений продаж позволяет определить влияние раз­личных факторов на разрыв между реальным и планировавшимся объемом продаж. В практике экономического анализа анализ влия­ния измеримых факторов на результат получил название факторного анализа. Существует несколько способов для оценки влияния, наи­более часто используемый – способ абсолютных разниц, который представляет собой расчет отклонения результирующего фактора за счет влияющего в виде произведения отклонения данного влияюще­го фактора на другие влияющие факторы, в зависимости от выбран­ной системы подстановки.

Допустим, годовой план предусматривал, что турпредприятие сможет реализовать 100 путевок в Турцию по цене 500 долл., общая выручка должна была составить 50 000 долл. Однако прогнозы фир­мы не оправдались, и она смогла продать лишь 70 путевок по цене 450 долл. и получила 31 500 долл. Отклонение в показателях сбыта составило 18 500 долл., или 63% от ожидаемого уровня. В какой сте­пени «недопродажа» стала результатом снижения цены и в какой – результатом сокращения объема сбыта? Составим вспомогательную таблицу.

Показатели	Условные обозначения	Базисное значение (0)	Фактическое значение (1)	Абсолютное значение (+,–)
Прибыль	PF	50 000	31 500	-18 500
Объем сбыта	V			-30
Цена	Р			-50

В соответствии со способом абсолютных разниц отклонение в ре­зультате снижения цены рассчитывается следующим образом:

ΔPFp = ΔР × V_o.

Отклонение в результате сокращения объема продаж:

ΔPFv = ΔV × P₁.

Проведем расчеты.

ΔPFp = (500 – 450) × 100 = 5000 долл. 27%

ΔPFv = (100 – 70) × 450 = 13 500 долл. 73%

18 500 100%

Таким образом, на 73% отклонение стало результатом неспособ­ности достичь запланированного уровня сбыта, и поэтому менедж­менту необходимо определить причины невыполнения плана.

В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории – все факторы, которые не позволили решить поставленную задачу.

Предположим, турфирма реализует путевки по трем направлениям: плановые показатели составляют 100, 50 и 200 путевок соответственно. Реальный объём сбыта составил 80, 60 и 50 путевок. Таким образом, разрыв между «планом» и «фактом» со­ставил но первому направлению 8%, по третьему – 25%, а но второму удалось добиться превышения планового показателя на 12%. Особое беспокойство у руководства фирмы должна вызвать ситуация по треть­ему направлению. Руководитель отдела сбыта должен выяснить при­чины низкой эффективности продаж.

2. Анализ доли рынка. Уровень продаж компании не дает инфор­мацию о том, насколько успешны ее действия в сравнении с конкурен­тами. Для этого необходимо проанализировать динамику доли рын­ка, принадлежащей компании. Для определения доли рынка исполь­зуются три способа:

1) общая доля рынка – это продажи фирмы, отнесенные к суммар­ному объему продаж всех компаний на рассматриваемом рынке и умноженные на 100%;

2) доля обслуживаемого рынка – это объем продаж компании, отне­сенный к совокупному объему продаж на обслуживаемом фир­мой рынке. Обслуживаемый рынок – все покупатели, которые способны и готовы приобрести предлагаемый фирмой товар. До­ля обслуживаемого рынка всегда больше, чем общая доля рынка компании. Владея 100% обслуживаемого рынка, компания может иметь относительно небольшую долю рынка в це­лом;

3) относительная, доля рынка (ОДР) – это доля рынка компании, соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Если фирма удерживает 30% рынка, три ее основных конкурента – со­ответственно 20, 15 и 10, а остальные – 25%, то относительная доля рынка будет равна 43% (30: 70). Если относительная доля рынка рассчитывается относительно трех конкурентов, то она составля­ет 67% (30:45) Если ОДР превышает 100%, значит, компания яв­ляется лидером рынка. Если ОДР равна 100%, это означает, что фирма претендует на лидерство. Положительная динамика пока­зателя ОДР означает, что компания постепенно догоняет своего основного конкурента.

С помощью показателя доли рынка можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала (табл. 2).

Дата добавления: 2014-01-06