Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Лекция 5

Тема 2.Планирование как основа реализации всех остальных функций менеджмента. 2ч.

1. Принципы планирования. Виды планов.

2. Структура бизнес-плана.

3. Бюджетное планирование.

Принципы планирования. Виды планов.

Стратегический план - формулирование стратегии по этапам и уровням, этапы деятельности, при помощи которых организация намеревается достичь своих целей.

Оперативные планы - планы, разработанные на нижнем уровне организации в которых описываются практические шаги, необходимые для достижения оперативных задач и для поддержки действий по тактическому планированию.

Решения, принимаемые в соответствии с этими планами также можно разделить на три уровня:

1) стратегические, направленные на выбор целей и путей их достижения;

2) тактические, связанные с выбором организационной структуры, распределением ресурсов, закреплением ответственности за руководителями соответствующих уровней и подразделений;

3) оперативные, направленные на реализацию текущей деятельности, оптимизацию использования ресурсов.

На базе этой системы планов в организации должно выполняться следующее:

- описываются цели и задачи, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией;

- производится распределение всех видов ресурсов по уровням и подразделениям;

- определяются измерители, позволяющие контролировать ход выполнения задач;

- определяются временные рамки выполнения целей и задач.

2. Структура бизнес-плана.

Титульный лист
2. Резюме (3-4 стр.)
3. Анализ положения дел в отрасли (назначением раздела является указание на характер отрасли, 3-4 стр.)
4. Производственный план (назначением раздела является аргументация выбора производственного процесса и характеристика технико-экономическим показателей, согласно проектно-сметной документации, до 5 стр.)
5. План маркетинга (в разделе должно быть показано, что реализация товара не вызовет серьезных проблем, и определен объем затрат на сбыт продукции, до 5 стр.)
6. Организационный план (2-3 стр.)
7. Финансовый план (раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность, до 5 стр.)

Развернутый Бизнес-план включает следующие разделы:

технический анализ;

анализ конъюнктуры рынка (совместно эти два раздела составляют технико-экономический анализ);

финансовый анализ;

общеэкономический (или национально-хозяйственный) анализ крупных проектов.

Бизнес-план предоставляется заказчику в виде законченного отчета на бумажном и/или электронном носителе.

Объем и детализация проектных исследований зависят от масштаба и вида предполагаемой деятельности, целей разработки бизнес-плана, требований кредиторов. Соответственно более или менее подробно могут освещаться отдельные разделы. Но всегда бизнес-план основания предприятия начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций. Примерное содержание разделов приводится ниже.

Содержание стандартного Бизнес-плана

Резюме (основные положения)

Название инвестиционного проекта и его цель.

Инициатор и другие участники проекта.

Общая стоимость проекта, в том числе по этапам его реализации.

Срок реализации проекта.

Суть проекта и текущее состояние.

Этапы реализации проекта.

Источники финансирования проекта.

Критерии эффективности и финансовые показатели проекта.

Выводы.

Общие сведения (информационный меморандум)

Наименование предприятия-инициатора, форма его собственности, организационно-правовая форма, дата регистрации, номер свидетельства о регистрации.

Профиль деятельности предприятия-инициатора, характеристики его положения на рынке.

Уставный капитал, учредители и их доли в уставном капитале.

Руководители предприятия, имеющие право подписи финансовых документов, их возраст, образование, стаж работы.

Основные технико-экономические показатели (объем производства, численность работающих, стоимость и структура активов).

Наименование аудиторов и дата последней аудиторской проверки.

Полные реквизиты предприятия-инициатора проекта.

Сущность инвестиционного проекта

Подробное описание сути проекта, этапов его реализации, задач и результатов каждого этапа.

Описание продукции или услуг (далее по тексту “продукции”), ее назначение, характеристика потребительских свойств, отличие продукции от имеющихся аналогов.

Обзор состояния дел в отрасли (динамика объемов реализации, освоение новых изделий, появление новых предприятий).

Место расположения предприятия.

Необходимые рабочие и специалисты (профессии, уровень квалификации).

Характеристика возможности реализации инвестиционного проекта.

Производственный план реализации проекта.

План маркетинга (исследование рынка)

Характеристика потенциальных потребителей продукции и конкурентов, анализ динамики и прогнозирование потребительского спроса.

Географические границы рынка реализации продукции предприятием и конкурентами (региональный, российский, внешний рынок).

Заданный технический уровень продукции предприятия в сравнении с конкурентами, уровень конкурентоспособности.

Общий объем реализации аналогичной продукции конкурентами (анализ динамики за предыдущие годы).

Оценка и прогнозирование текущей емкости рынков (уровня спроса), анализ не удовлетворяемого аналогами спроса, прогноз объемов продаж продукции.

Анализ цен на товары-аналоги, обоснование собственных цен на продукцию.

Описание побочных продуктов или возможностей адаптации продукции или технологии для смежных рынков.

Характеристика каналов сбыта продукции.

Анализ существующих рекламных кампаний у конкурентов, необходимость рекламы, ее вид, направления и масштабы рекламных акций.

Наличие предварительных соглашений с потребителями продукции.

Производственный план

Описание производственного процесса (технология, необходимое оборудование, производственные помещения).

Расчет потребности и планирование создания основных фондов (приобретение земли или прав на нее, строительство зданий, сооружений и коммуникаций, покупка и монтаж оборудования).

Обоснование режима работы оборудования.

Расчет производственной мощности предприятия.

Обоснование производственной программы по выпуску продукции (включая предполагаемые объемы по этапам реализации проекта).

Система материально-технического обеспечения (поставщики, условия поставки и расчетов).

Система управления производственными запасами.

Расчет потребности в материалах, топливно-энергетических ресурсах, численности работающих.

Расчет себестоимости продукции (сметы затрат и калькуляции по изделиям).

Организационный план (механизм реализации инвестиционного проекта)

Обоснование организационной формы реализации инвестиционного проекта (на базе действующего предприятия, в рамках вновь создаваемого предприятия, выбор организационно-правовой формы нового предприятия, предполагаемый состав учредителей, доли участия, включая контрольный пакет, принципы распределения прибыли).

Эмиссионная и дивидендная политика: порядок выпуска ценных бумаг (какие, сколько, порядок распространения, затраты на эмиссию).

Обоснование форм и условий участия инвесторов-собственников в реализации инвестиционного проекта - права и обязанности, льготы, доля и порядок участия в распределении прибыли, ответственность за убытки, компенсации, дополнительные права и льготы инвесторов и др.

Структура управления предприятием (централизованная или децентрализованная, руководящий состав предприятия, должностные инструкции).

Финансовый план (финансовый анализ инвестиций)

Обоснование расходов и доходов

Обоснование единовременных (инвестиционных) затрат (стоимость земли или получения прав на нее, стоимость нематериальных активов (лицензий, патентов), строительно-монтажных работ, оборудования и его монтажа, прирост оборотных средств).

Обоснование текущих затрат (на сырье, материалы, энергию, заработную плату, оплату услуг сторонних организаций, рекламу и др.).

Расчет потребности в оборотных средствах для реализации проекта.

Обоснование доходов по проекту (выручка от реализации, внереализационные доходы).

Расчет прибыли от основной деятельности (от реализации продукции).

Источники и условия финансирования

Источники финансирования (собственные средства, средства со сстороны: кредиты, займы и др.)

Условия финансирования (процентная ставка, график погашения, выплата дивидендов и др.).

Поступления и выплаты

Формирование таблиц денежных потоков для обеспечения ликвидности, для оценки экономической эффективности.

Расчет показателей эффективности проекта (чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости, внутренней процентной ставки, нормы доходности).

Анализ риска

Оценка оптимальности проекта и вероятности его реализации (расчет точки безубыточности, анализ чувствительности и устойчивости проекта).

Финансовое прогнозирование

Формирование прогнозного баланса, отчета о прибыли и убытках, потоков готовой продукции и денежных средств.

Прогнозирование показателей финансового состояния (анализ вертикальной и горизонтальной структуры баланса, коэффициентов ликвидности).

Оценка влияния инвестиционного проекта на финансовое состояние предприятия-инициатора (анализ прогнозных финансовых показателей).

Приложения

Приложения - документы, подтверждающие достоверность исходной информации и финансовых расчетов. Технология. Срок исполнения. Стоимость.

3. Бюджетное планирование.

Компания разрабатывает план на прогнозируемый период под свои цели. Этот план охватывает все хозяйственные операции: комплекс маркетинговых мероприятий, ремонт производственных линий, продажу продукции, выплату заработанной платы и т. д. Через финансовую структуру эти планы трансформируются в статьи, которые консолидируются, и в итоге получаются три консолидированных бюджетов: движения денежных средств (БДДС), доходов и расходов (БДР), баланса. Далее проводится финансово-экономический анализ будущего состояния компании: что будет с компанией: что будет с ней вследствие проведения тех или иных мероприятий, в какой мере разработанные бюджеты ведут к достижению целей компании. Понятно, что каждое подразделение, составляя свой план, не всегда четко представляет себе как это отразится на итоговых показателях деятельности компании. Вот для этого необходима консолидация данных, после чего появляется возможность проведения целостного финансово-экономического анализа, факторного анализа и выбора оптимального плана мероприятий. Скорее всего, этот цикл необходимо будет повторить несколько раз для того, чтобы выбрать приемлемую величину итоговых показателей. В это момент компания еще не тратит ресурсы, она просто планирует, моделирует свою деятельность. Есть выражение: «Мы живем в мире неограниченных возможностей, но ограниченных ресурсов». Компании необходимо выбрать оптимальный план действий, но с учетом ограничений. Процесс планирования «прокручивается» несколько раз, сравнивая различные сценарии развития. И только после этого выбирается наилучший вариант действий, итоговый бюджет утверждается генеральным директором или бюджетным комитетом и становится директивным и обязательным для выполнения.

В компании должен быть разработан регламент бюджетного планирования, т. е. документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутых показателей.

Рассмотрим пример процесса планирования, состоящего из пяти этапов: (таблица):

I - формирования доходной части бюджета

II - формирования расходной производственной части бюджета

III - формирования расходной непроизводственной части бюджета

IV - формирования итоговых функциональных бюджетов

V - утверждение бюджета компании.

В основе данного регламента планирования лежит «рыночный» принцип, т.е. сначала на основании прогноза объема продаж в плановом периоде формируется доходная часть бюджета предприятия (I-й этап), отражающая его рыночный потенциал. Затем- расходная, как производная от доходной. Она отражает затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов (этапы II и III). На этапе IV определяются итоговые функциональные бюджеты, за которые отвечают соответствующие руководители. Цель составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Например, создан итоговый функциональный бюджет заработной платы. Удельный вес расходов на этот бюджет в общем объеме расходов предприятия составляет 20%. Директору по персоналу при согласовании операционных бюджетов в части заработной платы, необходимо проследить, чтобы этот показатель на предприятии в целом и в его филиалах был сопоставим. Например, если в филиале данного предприятия удельный вес расходов на заработную плату равен 50%, необходимо выяснить причину такого несоответствия. V этап – это консолидация всех данных и формирование итоговых бюджетов, которые утверждаются на бюджетном комитете и становятся директивными для всего предприятия.

Подытожив вышесказанное, можно выделить три обязательных этапа планирования в процессе создания системы бюджетного управления:

1) Цель – структурировать будущее предприятия на планируемый период в терминах доходов/расходов так, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных руководством предприятия целей.

2) Задача – разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволит получить максимальный финансовый результат для данного объема хозяйственной деятельности.

3) Результат – сводный бюджет предприятия на будущий период с детализацией по центрам финансовой ответственности, согласованный со всеми участниками планирования, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями предприятия.

Лекция 6

Тема 3. Организация как функция менеджмента. Управление организационными изменениями. 2ч.

1. Организация как система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.

2. Организационные структуры менеджмента.

3. Совершенствование организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение централизации и децентрализации управления.

4. Документирование деятельности предприятия.

1. Организация как система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.

Организация представляет собой социальную общность (структуру) (1), которая движется в направлении к определенной цели (2) и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности(3), имеющей ясно выраженные границы(4).

(1) Социальная общность –все организации состоят из людей и – из групп людей. Таким образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных организационных функций.

(2) Движение к определенной цели – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою миссию. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько главных целей, ради достижения которых она и существует.

(3) четкое структурирование системы деятельности – обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделения сфер деятельности (специализации внутри организационных подразделений достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.

(4) ясно выраженные границы организации – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «организовывания» деятельности.

Организация как система

Для понимания организации в целом ее следует рассматривать как систему. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.

Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.

Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.

Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.

Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.

Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.

Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

Организационные подсистемы выполняют 5 основных функций:

(1) пограничных участков/зон

(2) производства

(3) вспомогательных служб

(4) адаптации

(5) управления.

(1) Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой.

(2) Производство

Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

(3) Вспомогательные службы

Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивал содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

(4) Адаптация

Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.

(5) Управление

Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Данная подсистема отвечает также за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом, люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение параметров, которые характеризуют организацию. Именно эти специфические организационные черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.

Параметры организаций:

1) структурные

2) контекстуальные

1)Структурные параметры описывают внутренние черты организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.

Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:

– описание процедур

– спецификации рабочих мест

– регулирующие правила и процедуры

– инструкции по организационной политике.

Специализация – это подразделение организационных. задач на отдельные подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.

Стандартизация – выполнение сходных видов деятельности по унифицированному стандарту.

Иерархия власти - отражение уровней субординации в организации, а также – масштаб контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:

- вертикально

- горизонтально

- пространственно.

Вертикальный показатель сложности организационной системы характеризуется количеством уровней в иерархии;

горизонтальный – количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии),

пространственный – количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.

Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной.

Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).

Коэффициенты по личному составу характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:

- административный

- канцелярский

- профессионального штата

- косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.

Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.

2) Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. К ним относятся:

Размеры, которые отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д.

Орг. технология характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.

Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.

Цели и стратегия определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях К^о.

Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом, организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

Организационная культура представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы этичности поведения, обязательств организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы производительности и эффективности, качества обслуживания клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.

Все параметры, как контекстуальные так и структурные, тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.

Неформальная организация – это, как правило, спонтанно возникающая группа людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели (целей). Средой, в которой возникает неформальная организация или сеть неформальных организаций является, обычно, формальная организация. Важнейшими причинами для вступления в такую неформальную группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

2. Организационные структуры менеджмента.

Особенности линейной организационной структуры. Все структурные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и несколько подчиненных и осуществляется однотипная деятельность. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным участком работы.	Необходимость согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции руководителя, что затрудняет процесс принятия решений.
Сбалансированность полномочий и ответственности.	Ориентация руководителя на решение текущих задач в ущерб общей стратегии развития.
Жесткость и простота построения.	Высокие требования к квалификации руководителя.
Возможность управлять большим количеством людей.	Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений сковывает инициативу

1 – высший уровень управления

2 – средний уровень управления (линейные руководители)

3 – низовой уровень управления (линейные руководители)

Рис.1 Схема линейной структуры организации

Особенности функциональной структуры. Управленческий персонал группируется по определенным направлениям деятельности.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности	Низкая координация действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей
Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации деятельности	Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений (руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции)
Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности	Отсутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты деятельности
Возможность производства и реализации узкого ассортимента технически сложных продуктов.	Отсутствие гибкого механизма противодействия разрастанию аппарата управления.

Рис.2 Схема функциональной структуры

Особенности линейно-функциональной структуры. Представляют собой наложение функциональной структуры на линейную. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, функциональные – специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные многоцелевые задачи.

Линейные руководители наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования.

Функциональные подразделения создаются для оказания помощи линейным руководителям в решении специализированных задач. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетенции и профессиональная консультация линейных руководителей.

Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложности. Универсальность структуры.	Громоздкость структуры не позволяет организации быстро реагировать на изменения внешней среды.
За счет линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей	Процесс подготовки и принятия решений замедлен вследствие длительного прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке.
Существенно повышается качество принимаемых решений, принимаемых линейными руководителями	Сложности и конфликты между функциональными подразделениями. Борьба за ресурсы между подразделениями.
Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организации ресурсами	Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений (проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства)
	Высокая степень централизации в принятии решений.

Рис.3 Схема линейно-функциональной структуры

Особенности дивизиональных структур управления. Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено управления сведено к минимуму). В состав высшего звена управления входят функциональные подразделения, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых наиболее целесообразна в данных условиях. Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким признакам:

Продукт

Регион

Рыночный сегмент.

В осуществлении оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем штаб-квартиры.

Организационная структура отделений может быть построена по любому типу (линейная, функциональная, линейно-функциональная).

Таблица 4 – Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.	Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, что приводит к росту управленческих расходов.
Четкое распределение ответственности. Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой.	Отсутствие взаимодействия между отделениями
	Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций.
	Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями.

Рис.4 Схема дивизиональной структуры

Особенности проектной структуры управления. Проектные структуры управления формируются в условиях модернизации бизнес-процессов, при возникновении новых направлений работы и носят временный характер. Её построение предполагает создание в рамках организации специального подразделения (проектной группы), продолжительность существования которого определяется временем реализации данного проекта.

Таблица 5 – Преимущества и недостатки проектной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Возможность осуществлять одновременно несколько проектов, что является потенциалом организации.	Дублирование работы уже существующих в организации служб.
Обеспечивает приспособление организации к требованиям внешней среды.	Высокие требования к квалификации руководителя проекта.
Простота и экономичность в использовании.	Увольнение сотрудников после завершения проекта.
Высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала.

Проект и его признаки.

Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.

Основными признаками проекта являются:

Уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

Координированное выполнение взаимосвязанных работ;

Направленность на достижение конечных целей; ограниченность во времени (наличие начала и окончания)

Ограниченность по ресурсам.

Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что и те и другие:

Имеют определенные цели;

Состоят из работ;

Выполняются людьми;

Для реализации необходимы ресурсы, количество которых как правило ограничено;

Ими необходимо управлять.

Таблица 6 – Различия между проектами и бизнес – процессами

Элемент	Бизнес - процесс	Проект
Работы, Взаимодействия, ресурсы, роли	Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами	Новые изменяющиеся, разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение	Привычное, стабильное	Новое, изменяющееся
Оргструктура	Работы выполняются в стабильных организационных структурах	Работы выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла
Сроки	Текущие	Ограниченные
Приоритеты и оценка эффективности деятельности	Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение
Изменения	Превращение ресурсов в продукт	Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект.

Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам.

Таблица 6 – Различия требований к функциональному и проектному менеджеру

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно – функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и недостижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

Масштабнее, сложнее и дороже проект;

Больше риски и цена ошибки;

Больше размер организации, в которой проект реализуется;

Больше подразделений участвуют в реализации проекта;

Больше вероятность изменений во внешнем окружении;

Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество.

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

Процессы управления проектами.

Управление проектами состоит из следующих процессов:

Процесс инициирования

Процесс планирования

Процесс исполнения

Процесс контроля

Процесс завершения.

1) Инициирование проекта.

Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования ее необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.

При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и т.д.) формируется главная цель проекта – товар, продукция, услуга и т.д.

Инициатор проекта – это тот, кто первым вдохнул в него в жизнь. Возможные инициаторы проекта:

Автор

Заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации)

Руководители

Сотрудники организации.

Инициация проекта протекает в две фазы: фаза демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фаза формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:

- Определение главной цели проекта

- Определение ожидаемого результата

- Определение средств и технологий достижения целей

- Согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком

- Согласование задания на открытие проекта.

Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.

Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.

Особенности матричной структуры управления. Матричная структура представляет собой модификацию проектной структуры, образованную путем наложения проектной структуры на любую другую, действующую на предприятии. Матричная структура связывает часть подразделений организации, специализация которых востребована в данном проекте. Строится на основе принципа двойного подчинения и исполнители работают одновременно под началом менеджера проекта и руководителя подразделения, предоставившего свой персонал и материальные ресурсы для реализации проекта.

Таблица 7 - Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Гибкость, возможность концентрировать усилия специалистов на важных направлениях работы организации.	Нарушается принцип единоначалия
У работников формируется опыт межфункционального взаимодействия по решению конкретной проблемы.	Дополнительные затраты времени на согласования между руководством
Организация имеет преимущества при внедрении на целевые сегменты рынка.	Столкновение интересов, борьба за власть и ресурсы.

Рис.5 Схема матричной структуры

Особенности командных (бригадных) структур. Командные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной сфере деятельности.

На каждом уровне оргструктуры формируются автономные рабочие группы, имеющие различную специализацию. Между собой они связаны совместным решением определенных задач.

Рабочим группам предоставляется право самостоятельно принимать решения в рамках выбранного направления деятельности.

Наличие интенсивных горизонтальных связей между ними обеспечивает координацию усилий по достижению целей организации.

Использование горизонтальных связей позволяет осуществить переход от бюрократического типа к адаптивному.

Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на принципах бюрократического управления, а на основе создания благоприятных условий для реализации потенциала персонала, поддержки, консультирования по аспектам совместной деятельности.

Персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и навыками, обеспечивающими быструю перестройку работы в соответствии с меняющимися потребностями рынка.

Система оплаты труда должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника на конечный результат.

Рис.6. Схема командной структуры

Особенности сетевых структур. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Суть сетевого подхода заключается в распределении между организациями и центрами прибыли прав и ответственности, с целью привлечения максимально возможного числа покупателей.

Взаимодействие организаций осуществляется на договорной основе.

Вертикальные сети – строятся на принципах подчинения и распорядительства. Как правило, это торговые предприятия, элементами структуры которого являются центры прибыли (отдельные магазины) управление которыми осуществляется из единого центра.

Горизонтальные сети – это форма равноправного кооперирования предприятий, реализующих отдельные функции. В таких структурах отсутствует иерархия. В рамках своей специализации партнеры сохраняют автономность.

В соответствии со спецификой распределения функции выделяют:

Цепные

Функциональные

Розничные сетевые структуры.

Цепные сетевые структуры представляют кооперацию предприятий, которые являются звеньями технологической цепи. Взаимодействие осуществляется в рамках единой стратегии (пример: Фирменная торговля).

Функциональные сети – функции головного предприятия перераспределяются в сетевые организации (маркетинг, учет, планирование, информационное обеспечение).

Розничные сети – кооперирование только розничных торговых предприятий.

Дизайн сетевых структур:

- дистрибъютерская сеть (англ. Распределение) – заключение длительных контрактов фирм-производителей с независимыми посредниками на оптовую закупку товара и его сбыт непосредственным потребителям.

- Франчайзинг (англ. Привилегия) – предоставление головным предприятием (франчайзер) другому предприятию - оператору (франчайзи) права осуществлять торговлю определенными товарами под своей торговой маркой.

- Аутсорсинг (англ. Одна из форм горизонтального кооперирования) – заключение субдоговора на выполнение определенного вида работ с внешними организациями.

3. Совершенствование организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение централизации и децентрализации управления.

Должность - первичный элемент структуры, характеризующийся правами, обязанностями и ответственностью за выполнение определенных функций в рамках установленной компетенции.

Должностные полномочия – право и обязанность осуществлять определенные действия в направлении целей организации, самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения.

Властные полномочия – право совершать в рамках своей компетенции властные действия – издавать, утверждать, регистрировать правовые акты, подписывать финансовые документы, распределять ресурсы, распоряжаться людьми. Данные действия выражаются в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений.

Ответственность – обязательства работника осуществлять решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью.

Ответственность подкрепляется определенным объемом полномочий.

Дисбаланс полномочий и ответственности снижает качество управления.

Виды должностных полномочий.

Распорядительные полномочия – дают право принимать решения, обязательные

для исполнения.

Рекомендательные полномочия – предусматривают право консультирования

руководителей и исполнителей, и не предполагает обязательного исполнения.

Контрольно-счетные полномочия – представляют проверку деятельности

определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности.

Координационные полномочия – дают право от имени высшего руководства

согласовывать деятельность отдельных элементов структуры.

Согласительные полномочия – дают право формулировать свое отношение к

решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Предостерегающие полномочия – визирование решения специалистом в целях

подтверждения принятого решения установленным правилам, положениям,

законам.

Блокирующие согласительные полномочия – позволяют блокировать исполнение

принятого решения, например, финансовые документы теряют свою силу при

отсутствии подписи гл. бухгалтера.

Дата добавления: 2014-01-06