Определение уровня централизации и децентрализации

Степени ответственности.

Низкая ответственность (функциональная) – ответственность не связанная с возможностью возникновения ущерба (аварий, брака, простоев, недостачи).

Средняя степень ответственности (материальная и безопасность подчиненных) – предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий.

Высшая степень ответственность – ответственность руководителя за все аспекты деятельности.

Централизация – сосредоточение властных полномочий и ответственности на высших уровнях управления.

Децентрализация – смещение властных полномочий и ответственности на средние и низшие уровни управления.

Вертикальная децентрализация – рассредоточение власти в иерархической структуре сверху вниз.

Горизонтальная децентрализация – распределение полномочий по принятию решений на одном уровне иерархии.

Преимущества централизации

Преимущества децентрализации

- улучшается контроль и координация специализированных независимых функций; - уменьшается количество и масштаб решений, принимаемых менее опытными и менее квалифицированными специалистами; - способствует оптимальному распределению ресурсов организации за счет перераспределения средств между подразделениями в пользу наиболее перспективных направлений; - обеспечивает более полное и эффективное использование опыта и знаний высшего административного персонала.

- позволяет сократить время на сбор, обработку и передачу информации за счет принятия решений на местах, там где информация возникает; - предоставляется принимать решения тем руководителям, которые ближе стоят к проблеме и обладают большим объемом информации; - позволяет развивать инициативу персонала, влиять на результат труда, что является важным мотивационным фактором; - способствует формированию кадрового резерва специалистов для высшего звена управления.

4. Документирование деятельности предприятия.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, ее функционирование и содержащий требования к работнику, его права и обязанности.

В должностную инструкцию можно включить следующие разделы:

Общая часть. Содержит полное наименование должности, подразделение, в которое она входит, ее предназначение, подчиненность в соответствии с организационной структурой, перечень должностных лиц, находящихся в подчинении, порядок назначения, перевода освобождения от занимаемой должности, перечень нормативных актов, положений, инструкций, регламентирующих деятельность работника в данной должности.

Функции и обязанности. Приводится перечень основных функций и обязанностей, реализуемых работником в данной должности.

Взаимодействие. В разделе указываются должности и подразделения, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе работы, исходная информация, передаваемая информация.

Права. В разделе определяются полномочия должностного лица на пользование ресурсами организации.

Ответственность. Объем ответственности устанавливается в соответствии с предоставленными правами. Здесь же указывается меры административного и материального воздействия на должностное лицо, применяемые в результате допущенных нарушений.

Лекция 7

Тема 4. Контроль как функция менеджмента.2ч.

1. Понятие, необходимость и виды контроля.

2. Требования к эффективному контролю.

3. Поведенческие аспекты контроля.

1. Понятие, необходимость и виды контроля.

Контроль представляет собой способ регулирования деятельности организации путем проверки хода реализации планов, заданий, сопоставления фактических результатов работы с установленными стандартами.

Контроль является отражением системы планирования. Невозможно проконтролировать то, что не запланировано. Поэтому система контроля определяется целями и стратегией развития организации.

Назначение контроля – обеспечить соответствие систем функционирования предприятия специфике внешней и внутренней среды.

Функцией контроля является регулирование результатов деятельности, регулирование конкретных действий.

Эффективный контроль позволяет решить комплекс управленческих задач:

В процессе контроля:

проверяется ход работы, тем самым обеспечивается ее выполнение

вскрываются проблемы и определяются пути их решения

обнаруживаются и исправляются ошибки и неточности принимаемых планов

выявляются наиболее перспективные направления деятельности, что позволяет сконцентрировать усилия на более выгодных участках работы, перспективных направлениях работы

контроль является средством диагностики эффективности управленческих решений

контроль является важнейшим инструментом формирования трудового поведения

контроль является средством административного воздействия

контроль обеспечивает сохранность материальных ценностей.

2. Требования к эффективному контролю.

Требования к эффективному контролю.

Контроль должен соответствовать стратегии организации.

Контроль должен быть результативным, то есть действующая система контроля должна обеспечивать решения ключевых задач организации.

Контроль должен быть системным, то есть реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления организацией.

Адаптивность контроля. Контроль должен быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия. Отсутствие гибкости контроля может сделать его бессмысленным.

Оптимальность контроля. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств на сбор ненужной информации. За большим объемом информации ускользают от внимания наиболее важные аспекты контроля.

Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту его проведения.

Результаты контроля могут непосредственно влиять на увеличение расходов организации.

Элементы контроля.

Субъект контроля – работники, осуществляющие контрольную функцию.

Объект контроля – составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль.

ресурсы организации (трудовые, материальные, финансовые, информационные, интеллектуальные)

процессы

продукты управленческого труда (решения, разработки)

Предмет контроля – характеристики объекта контроля (затраты, действия сроки, результаты, качество, количество).

Стандарт контроля – конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процедуре контроля. (Положения процедуры).

Процедура контроля –последовательность действий по проведению контроля.

Методы контроля – способ его проведения, метод сравнения, сопоставления факторов, метод обследования процессов, опросы, наблюдения.

Средства контроля – те инструменты, при помощи которых будет производиться контроль. (Отчеты, сметы, измерительные приборы).

Подходы к организации контроля

Бюрократический контроль – основывается на иерархии власти.

Элементы бюрократического контроля:

властная иерархия (контроль в соответствии с полномочиями)

нормативные документы – обеспечивают жесткую регламентацию деятельности

специализированные функциональные подразделения или должности берут на себя часть функций, связанных с контролем

формирование процедуры отбора и обучения персонала, ориентированный на конкретные требования и квалификации персонала.

Организационные и информационные технологии определяют специфику контроля (организацию, объем, частоту проведения).

Децентрализованный контроль – основывается на целостной, сильной организационной культуре. Расширение полномочий обеспечивает вовлечение работников в процесс контроля.

Элементы децентрализованного контроля.

сильная организационная культура. Персонал в своих действиях руководствуется системой ценностей, ориентированных на достижение общих целей организации.

........................ управления. Квалифицированные, опытные работники с высоким уровнем....................наделяются дополнительными полномочиями для участия в принятии решений по управлению контролем.

групповая ответственность. Наличие общих целей создать условия для внутригруппового контроля, когда каждый работник заинтересован в высокой результативности тех, кто работает рядом.

мотивация персонала ориентирована на организационные ценности

самодисциплина и самоконтроль

неспециализированный наем персонала и воспитание их в духе корпоративных ценностей. Отбор по личностным качествам, обеспечивающим наилучшее восприятие ценностей организационной культуры.

Сравнение бюрократического децентрализованного систем контроля.

Параметры сравнения:

Назначение контроля

Основа

Инструменты

Средства реализации

Ожидаемые результаты

Организационная структура

Информационные коммуникации

Вознаграждение (от чего зависит)

Участие работников в управлении контролем.

Направления контроля.

Контроль реализации установленных целей, элементов реализуемой стратегии, частных............. Наиболее важная составляющая -...... продаж.

Контроль исполнения операций обеспечивает соответствие реализуемых функций установления, исполнение внутренних регламентов.

Контроль наличия и движения имущества, денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей, эффективности использования ресурсов.

Контроль индивидуальных целей персонала (оценка достигнутых результатов, исполнение......................обязательств)

Менеджмент по целям

Бюджетный контроль. Содержание, объем, форма этого вида контроля определяется центром ответственности.

В центре затрат – контроль концентрируется на элементах затрат.

В центрах доходов – контроль сосредоточен на объемах денежных поступлений.

В центрах инвестиций предметом контроля являются показатели, отражающие эффективность капиталовложений (срок окупаемости, норма прибыли...... на инвестиции в активы)

Контроль качества. В соответствии со.......................... товара (цвет, форма, вес состав)

Контроль товарных запасов.

Цель бесперебойная продажа товара с учетом оптимизации затрат на закупку и хранение.

Включает:

контроль закупки товаров (объем, цена)

контроль процедуры оформления заказа, транспортировки товаров и их приемки

контроль сохранности товарных запасов и контроль затрат на хранение.

обеспечение товаром.

Контроль системы торгового обслуживания. Качество используемых технологий продаж, параметры товарного ассортимента, адекватность системы поставок сложившемуся спросу, квалификация торгового персонала.

Виды контроля в соответствии с этапами торгово-технологического процесса.

Предварительный контроль.

Цель: предупреждение возникновения возможных проблем на стадии подготовки процесса соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль.

Суть контроля – мониторинг текущей деятельности.

Основные принцип реализации данного вида контроля – своевременность

Заключительный контроль

Назначение - получение информации о результатах деятельности.

Данный вид контроля дает информацию о качестве предшествующего планирования; допущенных ошибках, просчетах, позволяет выявить проблемы и возможные пути их решения в будущем.

Этапы процесса контроля

этап – подбор стандартов. Наличие четких стандартов позволяет измерить (оценить) степень их достижения. Стандарты должны адекватно отражать назначение контроля. Например: факт отсутствия на рабочем месте не свидетельствует об эффективности на рабочем месте.

этап – измерение. Самый дорогостоящий и трудоемкий элемент контроля. Необходимо выбрать единицу измерения, скорость, частоту, точность измерения. (Единица изменения и точность соответствует масштабам объекта измерения. Скорость и частота определяется спецификой и трудоемкостью измерения.)

этап – сравнение результатов со стандартами. Процесс сравнения осуществляется в соответствии с выбранной технологией. Анализируется размер отклонений. Необходимость корректировки возникает в случае выхода размера измерений за рамки допустимых отклонений.

этап – выявление причин отклонений - представляет собой.................. анализ совокупности факторов, которые могут оказать влияние на отклонение.

этап корректировка действий. Корректировки могут происходить в двух направлениях:

корректировка действий

корректировка стандартов

Соответствующие корректировки следует предпринимать сразу после обнаружения нежелательного хода событий или результатов.

3. Поведенческие аспекты контроля.

Не следует использовать сам факт контроля в качестве средства устранения. В этом случае у подчиненного формируется тип поведения, «ориентированного на контроль», т. е. усилия работника направляются не на обеспечение нужного результата, а на то, чтобы в процессе контроля произвести на руководителя благоприятное впечатление. При этом имеет место пренебрежение аспектами труда, не затронутыми контролем.

Эффективный контроль должен строится на заинтересованности подчиненных в его результативности и предусматривает наличие эффективных информационных коммуникаций, делающих контроль понятным для работников

Целесообразность контроля должна быть понятна работнику. Работник должен понимать необходимость применения тех или иных методов и средств контроля.

Выбранные стандарты контроля должны приниматься и одобряться сотрудниками, в связи с чем сотрудники должны активно привлекаться к разработке планов контроля.

Стандарты должны быть жесткими, но растяжимыми. Занижение стандартов расслабляет сотрудников. Завышение стандарта приводит к стрессу, неудовлетворенности результатами труда,................... мотивацию персонала. Формы и размеры вознаграждения по результатам контроля продумываются на стадии его планирования.

В процессе проведения контроля следует устанавливать интенсивное двухстороннее общение, позволяющее своевременно обсудить и выявить проблемы, возникающие у подчиненных.

Чрезмерный контроль снижает инициативу сотрудников, вызывает у него раздражение. Как бы тщательно контроль не осуществлялся работник найдет способ как его обойти.

Доверие важнейший инструмент воздействия на работника. Поэтому создавая условия для ответственного поведения работника, менеджер снижает затраты на проведение контроля и повышает его эффективность.

КОНТРОЛЛИНГ.

Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля. У специалистов нет однозначного определения понятия контроллинга.

Контроллинг- это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

Контроллинг можно определить, как информационно-координационную подсистему управления, обеспечивающую достижение целеориентированного управлением результата с максимальным успехом и наиболее эффективным способом. Введение контроллинга в систему управления позволит освободить руководство предприятия от необходимости постоянного, детального изучения и анализа условий для решения части нестандартных задач и обеспечить непривычное развитие предприятия с учётом его возможностей, внутренних и внешних факторов. Контроллинговые элементы в управленческой структуре должны повысить надёжность реализации планов деятельности предприятия, упростить технологию и поддержку оперативного управления, а также снизить затраты сил и средств на обработку нестандартных ситуаций.

Очевидно движение концепции контроллинга из системы планирования и контроля в сторону всеобщей координации управления, что соответствует наиболее прогрессивным идеям видения контроллинга, как "управления управлением". Планирование и контроль в этом случае предстает лишь как элемент концептуальной системы, хотя и достаточно важным по своей развитой методологии и инструментарию для стратегического и оперативного управления

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.

Лекция 8

Тема 5. Мотивация в менеджменте. Содержательные и процессуальные теории мотивации. 2ч.

1. Понятие и значение мотивации.

2. Теории мотивации: иерархия потребностей А.Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости.

1. Понятие и значение мотивации.

Руководство коллективом может осуществляться в различной форме.
Выбор стиля руководства определяется рядом социальных и экономических факторов.
Это может быть:

жесткое принуждение (крайняя форма – рабство);

администрирование;

мотивация.

С конца Х1Х века и до середины ХХ века преобладала концепция экономической мотивации: «люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше». Однако, многочисленные исследования ученых, как и выводы менеджеров-практиков, показали, что диапазон факторов мотивации к работе гораздо шире области материального стимулирования.
Мотивация к труду стала определяющей формой руководства коллективом в ХХ веке.

Ниже мы рассмотрим некоторые теории мотивации. Заметим только, что выбор того или иного подхода к мотивации сотрудников определяется типом руководителя и его стилем управления.

Типы руководителя:

· Руководитель-автократ – это руководитель, склонный к централизации власти и полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания.

· Руководитель-демократ – это руководитель, распределяющий полномочия, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников.

Исследования Курта Левина показали, что группы с автократическими руководителями достигают высоких показателей при условии постоянного контроля со стороны руководителя. Однако, члены группы были недовольны строгим, автократическим стилем руководства, что вело к созданию враждебной атмосферы.
Показатели групп с демократическими руководителями, достигнутые в дружелюбной атмосфере, были почти также высоки. Важно, что при демократическом стиле руководства члены группы достигали таких же показателей даже при отсутствии руководителя.
Различают понимающий и плановый (структурно обусловленный) стиль поведения руководителя:

При понимающем поведении руководитель, уважает чувства и мнения своих подчиненных, устанавливает взаимное доверие, стремится их понимать. Такие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных.

Руководитель, исповедывающий плановое (структурно обусловленное) поведение, разрабатывает детальный план и направляет работу подчиненных на его выполнение. Такие руководители обычно дают подробные инструкции, планируют использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы.

Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий при этом имеет определенные достоинства и недостатки.
В реальных же ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Очевидно, что реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.

2. Теории мотивации: иерархия потребностей А.Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости.

Иерархия потребностей по Маслоу

Американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, образующих иерархию актуальности.
«Ранний» Маслоу полагал, что высшие потребности становятся актуальными только после того, как удовлетворены низшие. Позже Маслоу признал, что удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой, но не обязательно в предложенной им последовательности.

Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы определить потребности сотрудников, работающих в его коллективе и построить адекватный процесс управления.

В зависимости от того, на каком уровне в иерархии своего предприятия находится менеджер, ему необходимы различные навыки в руководстве коллективом:

Технические навыки - знания и профессионализм, проявляемые при решении конкретных задач. Это, прежде всего, знания по специальности, методическое мастерство, аналитические способности и компетентное применение инструментов и методов решения проблем.

Навыки работы с людьми - умение работать с людьми и через посредство людей, эффективно работать в составе коллектива. Примерами этих навыков являются способность менеджера мотивировать поступки подчиненных, помогать им в выполнении задачи, координировать их деятельность, возглавлять работу, урегулировать конфликтные ситуации. Опытные менеджеры являются душой коллектива.

Концептуальные навыки - это способность видеть организацию, как в целом, так и взаимосвязь между ее отдельными элементами.

– Физиологические потребности; Это основные человеческие потребности, включающие воду, пищу, тепло, секс. – Потребность в безопасности; Потребность в безопасной и здоровой физической и эмоциональной атмосфере без каких-либо угроз. – Социальные потребности; Эта потребность отражена в желании человека ощущать себя членом коллектива, иметь друзей, быть любимым. – Потребность в уважении и признании; Эта потребность реализуется в желании создать собственный положительный образ, получать внимание, признание и поощрение со стороны других. – Потребность в самовыражении. Это наивысшая потребность, которая проявляется в стремлении человека к самореализации (в т.ч. в виде служебного роста), к развитию, к самоудовлетворению.

От строгой последовательности к “размытым” границам

Теория МакКлелланда:

Принято считать, что всем людям в той или иной мере присуща потребность:

Власти,
Успеха
Причастности

Первая выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с ярко выраженной потребностью власти, как правило, не боятся конфронтации, энергичны, стремятся отстаивать свои позиции.
Потребность в успехе удовлетворяется не только общим признанием достижений работника, но самим фактом доведения работы до успешного завершения. Люди, ищущие успеха, рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за решение проблемы.
Потребность в причастности может отражать, как потребность в символах успеха, так и, в некотором смысле, потребность в безопасности.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Герцберг выдвинул теорию двух групп факторов, влияющих на трудовое поведение.
Первая группа факторов отражает условия труда. По мнению Герцберга эти факторы не способны оказывать мотивирующее влияние, однако недооценка их приводит к чувству неудовлетворения работника. Поэтому их еще называют гигиеническими факторами.
К мотивирующим относится вторая группа факторов, стимулирующих стремление больше и эффективнее работать.

– Гигиенические факторы:
Политика администрации, условия работы, заработок, отношения в коллективе, степень контроля за работой.

– Факторы мотивации:
Успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности, возможность профессионального роста.

Критики Герцберга отмечают некоторые методические ошибки, допущенные им при разработке своей теории.

Теория МакГрегори

Американский экономист МакГрегори предложил две типовые модели поведения людей.

Модель «Х» основана на предположении, что люди, в силу своих естественных предпочтений, не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности, хотят защищенности, уклоняются от работы.
Главный вывод - большинство людей следует принуждать к работе и контролировать.

Согласно модели «Y» человек способен сам себя контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован. Эта теория предполагает, что при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе. Преданность целям организации является функцией вознаграждения.
Согласно этой теории большая часть людей обладает творческим потенциалом и при определенных условиях не только готова принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение;

вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных:
затраченные усилия,
восприятие,
полученные результаты,
вознаграждение,
степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура оплаты труда

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствия работника установленным требованиям". Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку дея­тельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование "оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квалификации ", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работ­ников, а не избранных.* Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

* Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли Ко, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.
Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никедд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия мо­жет потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Условия эффективности применения системы участия в прибылях. Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- плаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации

Раздел III Интеграционные процессы в менеджменте

Лекция 9

Тема 1. Коммуникации в менеджменте и их эффективность. 2ч.

1. Понятие и классификация коммуникаций.

2. Элементы и этапы коммуникаций

1. Понятие и классификация коммуникаций.

Коммуникации и эффективность управления

Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

- характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

- задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

- средств коммуникации;

- целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.

- субъектов коммуникации (внешних и внутренних);

Межуровневые коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

Наряду с формальными в организации существуют неформальные коммуникации. Какая информация передается по неформальным каналам? Является ли она более достоверной, чем информация, передаваемая по формальным каналам? Возможна преднамеренная утечка информации, ее передача по неформальным каналам для выяснения отношения к нововведениям. И если реакция на эту информацию положительна - нововведения проводят в жизнь.

Ключевую роль играет анализ решаемой задачи, что определяет: либо отбор информации из имеющихся массивов, либо подготовка новой информации. Например, в коммерческий банк обращается руководитель коммерческой структуры. Содержание информации, которую он должен представить, зависит от решаемой задачи: выделение кредита (краткосрочного или долгосрочного), совместная реализация проекта, учет векселей. В свою очередь банк может использовать уже имеющуюся информацию (например, формы заявки на получение кредита) либо подготовить специальный запрос в случае совместной разработки проекта.

Другой пример - поиск работы. Какую информацию, в каком виде, при помощи каких коммуникационных каналов, каким адресатам необходимо при этом отправить? Каковы действия работодателя при поиске персонала.

Отправитель информации должен точно оценить меру ее готовности для дальнейшего использования. Например, руководство организации решило удвоить объем продаж продукции в течении пяти лет. Руководство может детализировать эту задачу, конкретизировать ее для конкретного подразделения либо сформулировать общую задачу таким образом, чтобы подчиненные внесли конструктивные предложения по методам, способам ее решения.

Каналы связи включают использование средств передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта), видеоленты, видеоконференции. Возможно дублирование сообщения.

Межличностные коммуникации

Основная часть времени руководителя приходится на прямой межличностный обмен информацией. Поэтому очевидна значимость повышения эффективности межличностных коммуникаций, анализа возникающих преград.

Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например, отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.

Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации, исключающих двойственное толкование содержания.

Менеджер - это не только отправитель информации в форме решений. Прежде всего он получатель информации от своих подчиненных. Недостаточно лишь внимательно выслушать их; необходимо поощрять предложения, например, по совершенствованию работы организации.

В невербальной коммуникации используются не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д. Непунктуальность (опоздание или слишком ранний уход) могут существенно снижать эффективность коммуникаций.

Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.

Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:

- тщательный анализ передаваемой информации, использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

- правильное использование жестов, интонаций;

- внимание к проблемам других, открытость;

- установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов.

Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем, то есть способом взаимодействия индивида с другими индивидами. Важными характеристиками этого стиля являются:

1) открытость индивида по отношению к другим членам организации;

2) адекватность обратной связи, то есть насколько часто и открыто индивид высказывает свои оценки поведения и действий коллег. Качественная двухбалльная оценка этих характеристик дает следующие возможные коммуникационные стили.

1. При низкой оценке обеих характеристик стиль может быть определен как “замыкание в себе”.

2. Стиль “открытие себя” имеет место при высокой открытости и низкой степени адекватности обратной связи.

3. Стилю “реализация себя” соответствуют высокие оценки обеих характеристик. Ясно, что данный стиль наиболее предпочтителен в общении, однако и он имеет органичения.

4. Стиль “защита себя” предполагает, что индивид часто и охотно высказывает другим свое мнение о них и их действиях, поведении. Однако сам он остается достаточно скрытным.

5. Компромиссным является стиль, когда индивид проявляет открытость лишь в том случае и в той мере, в какой это делают другие члены организации.

Организационные коммуникации

Организационные коммуникации включают обмен информацией внутри организации между ее подразделениями.

Участники таких коммуникаций образуют коммуникационную сеть - соединение подразделений организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача организационных коммуникаций - это не передача отдельных символов, конкретного сообщения, а формирование и совершенствование информационных потоков.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации - это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Группы с равной численностью могут иметь различные типы коммуникационных сетей. При формальном, централизованном типе все коммуникации осуществляются через руководителя группы. Здесь обеспечиваются высокая скорость и точность передачи, хорошая организованность и четко выраженное лидерство. Однако при этом руководитель “подавляет” инициативу исполнителей. При максимально децентрализованном типе все члены группы имеют равное число коммуникационных связей. Это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллективе. Но коммуникации при таком типе сети характеризуются медленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием лидерства.

Централизованный тип коммуникаций более эффективен при решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач. При решении сложных задач, требующих учета мнений всех членов группы, более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, коммуникациям.

Основные проблемы в организационных коммуникациях связаны с неэффективной структурой организации. Здесь возможны два полюса.

Первый полюс представлен ситуацией, когда организационная структура чрезмерно растянута. При этом необоснованно возрастает число уровней управления, формируется очень длинная цепь команд. Декомпозиция основных целей организации, их конкретизация для отдельных уровней управления и подразделений организации усложняет коммуникации. Возможно непреднамеренное искажение отчетной информации вследствие ее движения по вертикали. Наличие конфликтов делает весьма вероятным и трудноустранимым преднамеренное искажение информации.

Второй полюс может быть представлен ситуацией, когда организационная структура необоснованно плоская. Нарушение нормы управляемости может привести к информационным перегрузкам, особенно на высшем уровне управления.

Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:

- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);

- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;

- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;

- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.

2. Элементы и этапы коммуникаций

В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента:

- отправитель информации;

- сообщение в формализованном виде;

- средство передачи информации (канал связи);

- получатель информации, который интерпретирует ее.

Процесс коммуникации осуществляется при наличии следующих элементов:

отправитель – лицо, стремящееся донести отдельные идеи с помощью передаваемой информации сообщения – информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

Канал связи – средство передачи информации

Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Модель процесса коммуникация

Формирование идеи и отбор информации

Кодирование информации и формирование сообщения

Выбор канала связи и передача сообщения

Декодирование сообщения и восприятие информации

Интерпретация сообщения и формирование ответа на него

Передача ответа отправителю.

Формулирование идей – отправитель должен четко определить, что именно должен понять получатель и насколько идея уместна и адекватна ситуации.

Кодирование информации посредством символов, понятных получателю, в качестве символов могут быть использованы слова (звуки, буквы) интонация, жест, разум, рисунки (графические изображения) и.т.д.

Выбор каналов связи – почта, факс, компьютерная сеть, беседа, совещание.

Декодирование и восприятие информации – перевод символов сообщения в смысле получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею.

Однако, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шумы), способные изменить смысл сообщения.

Для компенсации негативного влияния шумов используется обратная связь, которая осуществляется с помощью двух завершающих этапов коммуникационных процессов

Интерпретация сообщения и формирование ответа – на данном этапе отправитель становится получателем.

Передача ответа – сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи.

Коммуникационные сети.

Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связи в сети. Для сокращения шумов целесообразно иметь связи в сети коммуникаций.

Основные комбинации каналов связи могут быть сгруппированы в 3 основные системы связей:

последовательная

веерная

круглая

Минимальное количество каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникации. Таким образом, организация построенная по иерархическому принципу имеет самую простую и ясную сеть

Данная сеть наиболее стабильна, быстро устаревает, ищет пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся среде Чаще всего используют веерную и круговую сеть.

Лекция 10

Тема 3. Управленческие решения в менеджменте. Классификация управленческих решений. 2ч.

1. Понятие и классификация решений. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.

2. Факторы, влияющие на принятие решений. Оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.

1. Понятие и классификация решений. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.

Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда гово­рят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) най­денный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудно­стей на этом пути; 3) итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой под­ход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соот­ветствует его сущности.

Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практиче­скую деятельность для его реализации.

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключитель­ной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от уп­равляющей системы к управляемой.

Управленческое решение имеет со­циально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои спо­собности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязан­ных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, проте­кающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления

Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение — это организационно-практичес­кая

деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в та­кой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понима­ния управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспек­та в единстве и взаимосвязи.

Управленческое решение как специфический вид деятельности чело­века в

процессе управления можно представить в виде последовательно­сти определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов дей­ствий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.

Решение объединяет всю совокупность указанных операций, являет­ся сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Ре­шение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Определений управленческого решения существует столько же, сколько

специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты — от наиболее краткого: «решение — это выбор альтернативы» — до такого: «решение в процессе управления пред­ставляет собой комплексный

логико-мыслительный, эмоционально-психо­логический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И тои другое определение справедливо.

Принятие управленческого решения— это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в сис­теме менеджмента.

Результаты реализации принятых управленческих ре­шений служат наиболее

объективной оценкой искусства руководителя.

Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный

в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руко­водитель

любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других

работников, а во многих случаях — всей фирмы, корпорации, понимание

природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто

хочет добиться успеха в области современного менеджмента.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

• по масштабам объекта — глобальные, охватывающие все звенья

управляемой системы; локальные, адресованные определенному зве­ну или

подразделению;

• по характеру целей — стратегические, определяющие

генераль­ные задачи; тактические, в которых разрабатываются более част­ные

задачи, направленные на осуществление ранее выработанной

стратегии; оперативные, направленные на осуществление перво­очередных задач;

• по периоду осуществления —перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесроч­ные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспектив­ных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспече­ние выполнения текущих и перспективных решений;

• в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются

в ре­шении, — комплексные, связанные с изменением многих сторон

деятельности управляемого объекта; частные (тематические), отно­сящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в

их составе по преобладающему содержанию различают техниче­ские,

экономические, социальные, организационные решения;

• по методам обоснования (с определенной степенью условности) —

формализуемые, при обосновании которых широко используются

математические методы; неформализуемые, которые обосновыва­ются главным образом эвристическими методами;

• по условиям, в которых они принимаются, — решения,

принимае­мые в условиях определенности (они, как правило, являются хоро­шо структурированными (детерминированными); решения, прини­маемые в условиях риска, относящихся к разряду вероятностных;

решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящие­ся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скач­ками в развитии

производства);

• по способу воздействия на управляемый объект — прямые

ди­рективные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе исполь­зования средств стимулирования повышения эффективности про­изводства.

Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество

управленческого решения. Реализация некачественных реше­ний приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.

2. Факторы, влияющие на принятие решений. Оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по

следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР,

ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт,

утилизация);

• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные,

мотивационные, регулирующие, координирующие);

• сфера действия (технические, экономические и другие решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, опера­тивные

решения);

• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные,

инициативные);

• объект воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указа­ние,

просьба);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). /2,257/

Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений

— тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях

управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью,

принадлежа­щей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда

руково­дитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно

травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его

деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно,

отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки

порой колоссальна, руково­дитель не имеет права принимать непродуманных

решений. Ме­неджер призван действовать рационально и эффективно.

Дата добавления: 2014-01-06