Для отдельного продукта

Общая стратегия жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.

Стратегии роста

Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.

Опыт показывает, что внутренний рост является значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретения других организаций. В настоящее время особое место стали занимать стратегии слияния и поглощения.

Слияние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате появления компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом о компаниях 1862 года. Эта тенденция, направленная на рационализацию и концентрацию производства, и, включающая в себя, как правило, горизонтальное слияние, была названа «первой волной» и продолжалась до первой мировой войны. За первой волной последовала вторая, продолжавшаяся с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующаяся вертикальными слияниями. Третья волна, начавшаяся в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. Можно предположить, что сейчас мы находимся на четвертой волне слияний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985–1986 годах.

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек.

Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»).

Вертикальная интеграция происходит двумя путями: интеграция создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает организации, действующие в этих звеньях. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не будет оправдана ни стратегически, ни финансово.

Интеграция «назад» позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция «назад» в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.

Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга[1], и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги и уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.

Интеграция «назад» снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Организации, ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.

Интеграция «вперед» обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях организации выгодна интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организация может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Стратегии диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 5).

Таблица 5

Дата добавления: 2014-01-06