Штабные полномочия. Определение:Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к дру­гим подчиненным

Линейные полномочия

Определение: Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к дру­гим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями имеет следующие возможности:

• обладает узаконенной властью для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей;

• имеет право принимать определенные решения и дей­ствовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые ус­тановлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Предварительно рассмотрим типы администра­тивных аппаратов. В течении многих лет использование штабного (административного) аппарата в существовав­ших организациях было относительно ограниченным. Но по мере того, как развивалась технология и внешняя среда бизнеса, для успешного функционирования органи­зации потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате сегодня суще­ствует множество типов штабов и вариантов штабных полномочий.

Выделим следующие типы штабов и администра­тивных аппаратов:

1.Консультативный аппарат. Если линейное ру­ководство сталкивается с проблемой, требующей специ­альной квалификации, оно может пригласить соответст­вующих специалистов на временной или постоянной ос­нове, сформировав таким образом консультативный аппарат.

2.Обслуживающий аппарат. Везде, где исполь­зуется консультативный аппарат, функции аппарата часто распространены на выполнение определенных услуг. На­пример, отдел кадров выполняет как консультативные так и обслуживающие функции. В силу сказанного формиру­ется обслуживающий аппарат.

Маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение - это области, где используется обслуживающий персонал. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

3.Личный аппарат. Личный аппарат - это раз­новидность обслуживающего аппарата. Он формируется, если руководитель нанимает секретарей или помощников.

Теперь рассмотрим разновидности аппаратных (штабных) полномочий.

1.Рекомендательные полномочия. Руководитель может обратиться к штабу за консультацией по решению какой-то проблемы. Но он может решить проблему и сам, не ставя штаб в известность.

2.Обязательные согласования. При наличии та­ких полномочий у штабов линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппара­том. Однако линейный руководитель не обязан на самом деле следовать рекомендациям штаба.

3.Параллельные полномочия. Это случай, когда высшее руководство расширяет объем полномочий аппа­рата, давая ему право отклонять решения руководства.

4.Функциональные полномочия. Аппарат, обла­дающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия з области своей ком­петенции. Функциональные полномочия устраняют разли­чия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Чтобы организация достигла своих целей и раз­вивалась, необходима эффективная организация распре­деления полномочий.

7.4. Проектирование организационных сис­тем

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. При этом имеется следующая последовательность действий:

1. Осуществление деления организации по гори­зонтали на широкие блоки. Блоки должны соответство­вать важнейшим направлениям по реализации стратегии. На данном этапе проектирования необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными.

2.Установление соотношения полномочий раз­личных должностей. Для каждой команды устанавливает­ся цель. Руководитель, если это необходимо, проводит дальнейшее деление команды на более мелкие организа­ционные подразделения, чтобы более эффективно ис­пользовать специализацию и избежать перегрузки руко­водства.

3.Определение должностных обязанностей. Должностные обязанности определяются как совокупность определенных задач и функций. Их выполнение поруча­ется конкретным лицам.

На всех трех указанных этапах, в силу того, что организационный процесс имеет два аспекта, одновременно выполняются задачи деления организаций на подразделения и задачи взаимоотношения полномо­чий.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой,- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д. Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

- наличие человека (человек принимает решения);

- многоцелевой характер (многокритериальность);

- многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Очевидно, что при анализе организационных структур управления невозможно использовать единый универсальный метод, единую модель, единый математический аппарат. Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает.

До 50-х годов подавляющее большинство работ, посвященных организационным системам, носило качественный характер. В настоящее время условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важнейшего элемента - оргструктуры управления.

Первый подход, который называют классическим, рассматривает организацию с чисто механистических позиций. Структура организации считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Наиболее полно этот подход был использован Тейлором и его последователями. В рамках классического подхода была предложена бюрократическая модель организации Вебера, содержащая основные принципы ее построения. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики.

Второй подход, используемый для анализа организаций, называют поведенческим. Основное внимание в нем уделяется вопросам поведения человека, взаимоотношений между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Его использование позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации Саймона, социология, социометрия. Используемый математический аппарат - математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет более глубокого изучения функционирования основного ее элемента - человека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым позволяет улучшать структуру организации.

Третий подход к изучению организационных систем управления - системно-ориентированный, ситуационный. В рамках этого подхода разрабатывается большое количество методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации.

Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.

Дело в том, что описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (критериев, ограничений, целесообразного набора показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно человек, что было рассмотрено в предыдущей главе.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы.

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций - задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации. Примерами таких моделей являются Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора, других теориях динамического программирования.

В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления.

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

- с видом выполняемых функций;

- с характером производимой продукции и услуг;

- с видом производственного процесса;

- с территориальным признаком;

- с характером потребителей;

- с типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

- определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

- установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

- разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

- установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

- выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

- формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

- установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

- организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения - высшего, среднего и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической политики, бюджетное управление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана-графика производства.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить: 1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель; 2) какая должна быть структура управления - вертикальной или горизонтальной.

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием "организационной модели" и созданием социальных механизмов "лидерства".

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий.

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет:

- более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков;

- меньшую связанность правилами и нормами;

- преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала;

- механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации;

- в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития;

- творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации;

- постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организации и технологии.

Однако, несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимо:

- обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров;

- повышение уровня информированности персонала с учетом развития информационных технологий и глобализации экономики;

- ликвидация функциональной обособленности отдельных подразделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок;

- радикальная переориентация взаимоотношений как с партнерами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений;

- формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая концепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации.

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 5.

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Из рис. 5 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Рис. 5. Этапы построения гибкой организационной структуры управления

Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

8.СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОР­СКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. РУКО­ВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Дата добавления: 2014-01-06