Види товарно-продуктових стратегій

Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій їх переваги недоліки.

Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії— лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначся стратегію концентрації, зумовлюються:

- високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;

- можливістю налагодити використання виробничого потенціал} фірми в найбільш ефективному режимі;

- використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо ви­значення та опанування найперспективніших підходів до вдоскона­лення технологій виробництва та/чи задоволення потреб спожива­чів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);

- перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегі­єю, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу».

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери дія­льності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

- «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життє­вому циклі»);

- підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

- наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

- антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати "виробництво в освоєній галузі;

- диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

- диверсифікація створює можливості виходу на міжнародний ринок.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, і т. д.

Стратегія неспорідненої та конгломеративної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з осоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє збуту його збуту на основних ринках; при конгломеративній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. Вона може розглядатися як ”держава в державі”. Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обираєть­ся за одним критерієм-прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких ви­падках:

підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шу­кають партнерів;

підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під пер­спективний сегмент ринку;

підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумов­лені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити мо­жливості для отримання додаткових кредитів;

підприємство має три - чотири неспоріднені напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльнос­ті, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

— злиття або купівля;

— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

— створення спільного підприємства.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), змен­шення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стра­тегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинило­ся у складній ситуації, зумовленій різними причинами

Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі підходи:

розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабель­ності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продукції, що випускається;

перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперспек­тивних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у перспективніших галузях;

заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;

розробка програм з метою підвищення ефективності роботи під­приємства загалом.

Переорієнтаці я — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.

Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання — припинення дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку».

Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різ­номаніття комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбіна­цій знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує тип підприємства:

однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охо­плює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприєм­ство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;

однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприєм­ство, з усіма стадіями переробки;

підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцентровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не пе­ревищує 25 % загальних обсягів і має споріднений характер;

вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3-10 збалансованих, споріднених напрямків;

широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «порт­фелем» споріднених напрямків;

вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3-10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю не­споріднених напрямків;

мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «портфель» споріднених напрямків;

конгломератне підприємство.

Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обира­ти для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.

Дата добавления: 2014-01-07