Контур управления контур управления

Инструментальный экспрессивный

Управленческая деятельность обеспечивает деятельность

организационной системы (социотехнической):

технологический компонент и человеческий компонент

6. Управленческая деятельность специфична по организацион­ному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойст­вен. Руководитель одновременно является чле­ном организации (группы) и стоит как бы вне ее, над ней, в силу своего иерархически высшего положения. Эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также являет­ся действенным средством обеспечения эффективности деятель­ности организаций. Признаком управ­ленческой деятельности является сочетание двух основных прин­ципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного).

Особенности управленческой деятельности обу­словлены организационным статусом руководителя – «особенностями поста руководителя»:

- руководитель организации – это единственный человек, имеющий двойную принадлежность. Например, директор пред­приятия, являясь его членом, одновременно входит в состав органа управления более высшего порядка (скажем, в совет директоров);

- руководитель организации – это единственный человек, на которого возложена ответственность за ее функциониро­вание в целом;

- пост руководителя предоставляет ему гораздо больше воз­можностей, чем у всех других членов организации.

7. Управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние.

К внешним условиям относятся: жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение экстремальных, стрессовых ситуаций.

К внутренним условиям относятся: необходимость одновременного выполнения многих дейст­вий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в т. ч. и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и отсутствие; несформулированность и четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим про­тиворечивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др.

Управленческая деятельность – это особым образом организованный вид трудовой деятель­ности по выполнению функций управления в организации. Главная ее цель – обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности руководимого коллектива по решению стоящих перед ним задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Основные психологические особенности управленческой деятельности:

* большое разнообразие видов деятельности на раз­ных уровнях управленческой иерархии;

* неалгоритмический, творческий характер дея­тельности, осуществляемый при недостатке инфор­мации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

* ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

* значительная роль коммуникативной функции;

* высокая психическая напряженность, вызывае­мая большой ответственностью за принимаемые ре­шения.

Континуум (непрерывность, неразрывность явлений, процессов) управленческой деятельности образован с одного «по­люса» низшими уровнями управления небольшими группами, а с другого – высшими уровнями руководства крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются (рис. 1) Уровни управленческой иерархии:

Руководители низшего звена (синонимы: руководители перво­го, низового звена, операционные руководители, «младшие на­чальники») принадлежат к тому организационному уровню, ко­торый находится непосредственно над работниками (подчинен­ными, не управляющими). Низовое звено обеспечивает постоянство и воспро­изводство определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость. Типичный их пример – мастер, за­ведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников», подразделяются на два подуровня – на верхний и низший уровни среднего звена. Среднее – создает жизнеспособную структуру, функционирую­щую в единстве относительной устойчиво­сти и изменчивости элементов и связей. Примеры руководителей сред­него уровня – декан в вузе, директор филиала в фирме.

Руково­дители высшего звена – те, кто возглавляют крупные производ­ственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Высшее звено определяет общее движение организации, ее изменчивость и направления развития.

Управление высшего звена

Управление среднего звена Управление низового звена

Рис. 1. Уровни управленческой деятельности

В зависимости от функциональной роли в процес­се управления выделяют три основные категории пер­сонала управления:

* руководители или линейные менеджеры (10% ра­ботников аппарата управления);

* специалисты или функциональные менеджеры (60-70% работников аппарата управления); К специалистамаппарата управления обычно от­носят инженеров, экономистов, бухгалтеров, юрис­тов, психологов и др. Они призваны решать три взаи­мосвязанные задачи:

* получение, обработка и анализ информации о состоянии дел в организации по своему конкретно­му направлению;

* разработка, на основе аналитических данных, вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подготовка и разработка конкретных управ­ленческих решений;

* контроль степени реализации управленческих ре­шений по своим направлениям.

* служащие аппарата управления (20-30% работников аппарата управления). Категорию служащих аппарата управления состав­ляют секретари, машинистки, техники, лаборанты и др., то есть все те, кто осуществляет текущий учет и делопроизводство в аппарате управления. Главная их задача – информационное и техническое обслужи­вание деятельности руководителей и специалистов.

Психологические закономерности управленческой деятельности. Управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения.

1. Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур; закон зависимости внешних воздействий от внут­ренних психологических условий).

«Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется,

И нам сочувствие дается, как нам дается благодать.

Как сердцу высказать себя? Другому как понять тебя?

Поймет ли он, чем ты живешь? Мысль изреченная есть ложь.»

В этих словах Ф. Тютчева отражена сущность закона неопределенности отклика. Разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состо­яние и т. д.) серьезно влияют на реакции конкретного человека в конкретных ситу­ациях. И эти факторы невозможно учесть в полной мере. Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседни­ка на какое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть – это непреложный закон психологии управления. Он основывается на двух психологических явлениях – апперцепции (зависимость восприятия от прошлого опыта субъекта) и наличии стереотипов сознания (устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отра­жают окружающую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуни­кационные барьеры).

2. Закон неадекватности взаимного восприятия состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений от­носительно этого человека. Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. Наше восприятие «уст­роено» таким образом, что практически никогда не бывает полностью адекватным, точным и полным. Причи­ны:

1) Человек постоянно находится в состоянии изменения. В любой момент времени каждый человек может находиться на разных уровнях физического, физиологического, интеллектуаль­ного, социального, нравственного, эмоционального и сексуального развития.

2) Человек всегда осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и «слабые места», чтобы не стать жертвой чьих-либо манипуляций.

3) Часто человек не может дать исчерпывающую информацию о себе потому, что не в полной мере знает себя. А в некоторых случаях он старается показаться не таким, какой есть на самом деле, а таким, каким ему хо­чется быть в глазах других людей. Неадекватность восприятия и стремление человека показать себя лучше, чем он есть, необходимо учитывать, принимая любое управленческое решение.

Прин­ципы подхода к людям:

а ) принцип универсальной талантливости: «Нет людей бездарных, неспособных. Есть люди, занятые не своим делом»;

б) принцип развития: способности (как общие, так и специальные) могут развиваться («способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»);

в) принцип неисчерпаемости: ни одна оценка, данная человеку, не может считаться окончательной («ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной»).

3. Закон неадекватности самооценки. Психика человека представляет собой органичное единство двух компонентов – осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного), которые соотносятся между собой как надводная и подводная части айсберга. При попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барь­ерами и ограничениями, что и при оценке других людей. Самооценка редко бывает адек­ватной – она либо завышена, либо занижена. Человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и вто же самое время в чем-то недооценивать, и это накладывает отпечаток на выводы, которые он дела­ет относительно себя. Человек – это существо не только рациональное, логическое, разумное, но и эмо­циональное, нерациональное, а порой и неразумное, поэтому скрытые внутренние движущие силы, зас­тавляющие человека действовать определенным об­разом, самим этим человеком порой не осознают­ся. Именно поэтому логический, рассудочный само­анализ никог­да не бывает вполне адекватным.

4. Закон расщепления смысла управленческой информации (закон искажения информации; закон потери смысла управленческой информации).

ИГРА: «Иван Петрович уехал в 11 часов, не дождавшись Вас, очень огорчился, что не смог переговорить лично, и попросил передать Вам, что если он не вернется к обеду, а это будет зависеть от того, сколько времени он пробудет на совещании в министерстве, то совещание в 15-30 надо проводить без него. Кстати на совещании будет обсуждаться вопрос о поставке новой партии компьютеров. И еще, надо не забыть объявить, что все начальники отделов должны пройти обследование у психологов, которые будут работать в комнате № 20 с 10 утра ежедневно до 2 октября»

Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой – различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Чтобы све­сти искажение к минимуму необходимо:

1) уменьшить, насколько это возможно, количе­ство передаточных звеньев, участвующих в процес­се распространения информации;

2) своевременно снабжать сотрудников всей необходимой информацией по тем вопросам, кото­рые они должны решать;

3) поддерживать обратную связь с подчиненны­ми с целью контроля за правильностью усвоения получаемых сведений.

5. Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию. Человек перестает работать на постав­ленную задачу и старается угадать позицию руко­водителя. А это снижает творческий потенциал людей, коллективно решаю­щих проблему.

6. Закон компенсации означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсиро­вать их усиленной работой в другой области. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Данный закон практически не работает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности.

Принципы управления – руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Общие принципы управления характеризуются тем, что имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления и отрасли народного хозяйства.

Принцип целенаправленности предопределен сущностью программно-целевого управления и предполагает четкую постановку целей перед каждым предприятием и каждым его подразделением. При этом цель должна быть реальной, достижимой и определенной предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выполнение. Принцип целенаправленности предполагает не только установку целей, но и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами.

Принцип планомерности управления предусматривает составление программы действий, ее реализацию. Планомерность проявляется в нормализации условий работы и ее распределении между исполнителями, в координации действий исполнителей и их инструктировании, а также организации учета и контроля за выполнением каждой работы и программы в целом. Реализация этого принципа на практике придает плановую организацию всей системе управления.

Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.

Принцип дисциплины предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины значительной мере определяет культуру управления.

Принцип стимулирования предполагает мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное – на психологическом воздействии на работников.

Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т. е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается во время формирования организационных структур управления при построении аппарата управления и расстановке кадров.

Принципы построения организации:

1. Принцип перспективной деятельности – нельзя подстраивать организацию к способностям наличных людей, надо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели.

2. Принцип единоначалия – ни один работник не должен отчитываться о своей деятельности более, чем перед одним руководителем и должен получать приказы только от этого же руководителя.

3. Принцип специализации управления – все регулярно повторяющиеся действия следует твердо распределять между работниками аппарата и не дублировать.

4. Принцип диапазона управления – на одного руководителя не должно приходиться более 6-12 подчиненных.

5. Принцип вертикального ограничения иерархии – чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией.

6. Принцип делегирования полномочий – руководитель никогда не должен сам делать то, что может сделать его подчиненный.

Общие функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. (Процессный подход, «административная школа», А.Файоль)

Критерии выделения функций управления определяютсясодержанием деятельности руководителя (основные измерения управленческоготруда):

1. организация и регуляция деятельности управления – деятельностное измерение. Направлено «на админи­стрирование».

2. воздействие на других людей, на персо­нал – кадровое измерение. Направлено «на людей».

3.направленность управленческой деятельности на организацию технологического процесса – производственно-технологическое измерение. Направлено на «на дело».

Эти три измерения образуют три основных вектора управленческойдеятельности и задают ее общее «про­странство», являются основаниями для выделения трехглав­ных категорий управленческих функций. Кроме того, выделяются производные («вторичных»)функции. Они являются формой интеграции всех функций.

Первая группа – деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.

Вторая группа – кадровые функции: управление персона­лом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотера­певтическая.

Третья группа – производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспече­ния, инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа – производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно- консультативная, стабилизационная.

Применительно к управлению выделяют следующие общие функции: стратегическое планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование – это набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием (организацией) своих целей. Планирование включает постановку целей и определение этапов их достижения, составление программы действий и концентрацию необходимых средств для достижения поставленной цели.

Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы. Суть стратегического планирования заключается в выработке специфической стратегии, включающей всесторонний комплексный план, обеспечивающий оптимальное достижение целей организации. Стратегическое планирование предполагает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение.

Организационное стратегическое предвидение означает, что стратегический план организации должен разрабатываться с учетом перспективы. Здесь важны не только интуиция менеджера, но и научное прогнозирование, основанное на анализе фактических материалов.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии и целей организации. Миссия организации – четко выраженная причина ее существования: определение предмета деятельности организации, т. е. производство продукции (или услуг), основные рынки сбыта и технологии; отношения между организацией и окружающей средой; культура организации, т. е. внутренний режим ее работы и кадры организации. Определяя миссию организации, важно понимать, что получение прибыли – внутренняя проблема фирмы, а миссия связана с удовлетворением потребности, находящейся вне ее. На основе общей миссии организации определяются ее цели. При этом цель должна быть конкретной и измеримой. Она должна быть определена во времени и быть достижимой. При определении цели необходимы оценка и анализ окружающей среды и увязка потенциала организации с избранной целью.

Реализация стратегии – важная составляющая планирования как функции управления. Для реализации стратегии необходима тактика. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. Результаты стратегии обычно становятся очевидными через несколько лет, а тактические результаты проявляются быстро и легко соотносятся с поставленными конкретными целями. Если стратегия обычно определяется высшими эшелонами власти, то тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена управления.

Для увязки долгосрочных (стратегических) и тактических планов необходима выработка политики фирмы, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей. Политика предполагает разработку и соблюдение правил, которые точно определяют порядок действий в конкретной ситуации.

Реализация стратегического плана наряду с разработкой тактики, политики и правил подразумевает осуществление контроля за выполнением поставленных задач. При этом контроль предполагает проверку выполнения заданий по объему и срокам, по всему комплексу намеченных показателей.

По сути, планирование отвечает на следующие вопросы:

1) где организация находится в настоящее время;

2) каковые ее цели, куда она планирует двигаться;

3) как организация будет реализовывать эти цели?

Организация – это функция управления, которая предполагает создание условий эффективной совместной работы для достижения целей фирмы. Обычно организация рассматривается в двух аспектах: построение аппарата управления и координация деятельности работников. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия. Полномочия – право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач. Ответственность – обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение. Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Основные аспекты организационного процесса:

- деление организации на подразделения (горизонтальное разделение труда);

- установление взаимоотношений, которые связывают различные уровни управления и обеспечивают возможность распределения и координации задач (вертикальное разделение труда).

Построение организации предусматривает разделение труда в управлении на общее, частное и единичное. Общее разделение управленческого труда предполагает его распределение между сферами, подразделениями и крупными отраслями общественного производства. Частное – разделение между подотраслями и предприятиями внутри отраслей народного хозяйства. Единичное – разделение между управленческими работниками внутри предприятия, организации, учреждения.

Структура аппарата управления формируется с учетом:

- соответствия структуры целям управления;

- единства структуры и функций управления;

- первичности функций и вторичности органа управления;

- рациональности сочетания в структуре управления централизации и децентрализации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносительности структуры управления с производственной и организационной структурами объекта управления;

- комплексной увязки в структуре управления всех видов деятельности.

Мотивация предполагает побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации. Чтобы эффективно осуществлять мотивацию, руководитель должен представлять себе потребности своих подчиненных и ожидаемое ими вознаграждение. Потребность – это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Контроль как функция управления предполагает проверку выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации. Цель контроля – выявления и устранение причин отклонения от намеченного пути.

Стоимость контроля должна быть значительно меньше, чем потери от его недостаточности. Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Контроль предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты. Контроль рассматривается как пятишаговый процесс:

1. Определение параметров, подлежащих оценке.

2. Определение желательных показателей, которые должны быть достигнуты, по выбранным параметрам в обозначенный промежуток времени, а также возможных допустимых отклонений.

3. Оценка результатов функционирования системы за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических данных с установленными стандартами.

5. Принятие решений по масштабу отклонений: «Ничего не предпринимать», корректирующее воздействие на исполнителя, пересмотр (корректировка) стандартов.

Виды контроля:

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы, его обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Он может быть плановым и внеплановым.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными.

Принципы проведения контроля:

1) контроль осуществляют только те лица, кому это официально поручено руководством;

2) контроль – это управленческая обязанность, а не вопрос доверия – недоверия;

3) контроль требует активных действий и системного подхода;

4)проведение контроля не должно создавать помех для производственного процесса;

5) контроль должен проводиться без спешки и нервозности;

6) процедура проведения контроля должна быть приемлема для каждой из сторон;

7) по результатам контроля должен быть осуществлен анализ деятельности, который должен быть доведен до исполнителя.

В психологическом плане выделяют системы, где оценка деятельности персонала основывается на внешнем контроле, и системы, где оценка деятельности персонала основывается преимущественно на внутреннем контроле.

Внешний контроль базируется на следующем утверждении: «Люди лучше всего работают тогда, когда они находятся под постоянным наблюдением начальника и их деятельность непрерывно корректируется». При этом необходимо соблюсти три обстоятельства: сделать цели труднодостижимыми, но реальными; увязать просто и ясно результаты с заработной платой; выбрать такие критерии, которые не позволяли бы манипулировать результатами.

Внутренний контроль базируется на следующем утверждении: «Если сделать так, чтобы качественно выполненная работа доставляла человеку внутреннее удовлетворение, то можно говорить о системе внутреннего контроля». Внутренний контроль имеет три ограничения:

- он применим не во всех сферах деятельности, особенно связанных с монотонным трудом и трудом, требующим больших физических усилий;

- теряется оперативное управление со стороны непосредственного руководителя;

- у исполнителей, как правило, имеется стремление к занижению устанавливаемых целей.

Усиление внешнего контроля ведет к временному повышению производительности труда. Это связано, по крайне мере, со следующими причинами:

- если контроль усиливается, то данное подразделение стало более важным для организации или в нем грядут кадровые ротации. Большинство сотрудников при этом стремятся продемонстрировать себя с лучшей стороны;

- люди любят видеть результаты своего труда, а система контроля делает их более наглядными.

Эти четыре функции объединены связывающими процессами коммуникации и принятия решений.

Контрольные вопросы и задания:

1. В чем заключается специфика управленческой деятельности?

2. Каковы психологические закономерности управления?

3. Что заключает в себя содержание понятия «принципы управления»?

4. Почему дисциплина считается принципом управления?

5. Как осуществляется контроль деятельности в организации?

Литература для самоподготовки

1. Воронин, А. Ю. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. Ю. Воронин, О. В. Сересева. – Новосибирск: Новосиб. гос. ун-т, 2005. – 88 с.
2. Карпов, А. В. Психология менеджмента [Текст]: учеб. пособие / А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
3. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст]: т.2. гл. 15, 22, 23, 25 / Г. Кунц, С. О"Доннел. – М., 1981.
4. Курс менеджмента [Текст]: учеб. пособие для вузов / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2003. – 512 с.
5. Психология менеджмента: учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
6. Психология управления [Текст]: курс лекций / Л. К. Аверченко [и др.]. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1999. – 150 с.
7. Столяренко, Л. Д. Психология управления [Текст]: учеб. пособие / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 512 с.
8. Урбанович, А. А. Психология управления [Текст]: учеб. пособие / А. А. Урбанович. – Мн.: Харвест, 2003. – 640 с.
9. Чередниченко, И. П. Психология управления [Текст]: учебник / И. П. Чередниченко, Н. В. Тельных. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608 с.

Дата добавления: 2014-01-07