Стратегія розвитку підприємства та бізнес-планування

а) стратегічне планування

Постійна мінливість ринкового середовища зумо­вила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підпри­ємстві.

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, го­ловні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона фор­мулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприє­мству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності сис­тематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгост­рокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприє­мства. Основні його етапи показано на рис. 5.1

Запровадження, контроль та оцінка результатів

Визначення місії підприємства

Рисунок 5.1 – Основні етапи стратегічного планування на підприємстві.

1. Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стра­тегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

2. Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприєм­ства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі тре­ба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпече­ними; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрям­ку діяльності підприємства.

3. Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тоб­то позитивну й негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

4. Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою показників (табл.5.2)

5. Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем страте­гічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприєм­ства можна вибрати одну з таких базових стратегій:

• стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

• стратегію стабілізації — у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

• стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що засто­совується за глибокої кризи підприємства.

Таблиця 5.2 – Типові показники мікроекономічного аналізу ринкових

чинників

Ринкові чинники	Основні аналітичні показники
Попит	• Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинників, перспективи нового використання) • Розмір та зростання сегментів ринку • Характеристика попиту (потреби, мотивація придбання, цінова еластичність, концентрація і прихильність покупців, надійність каналів розподілу)
Пропону­вання	• Виробнича потужність продуцентів • Структура витрат (за видами ресурсів — робоча сила, сировина й матеріали; галузеві особливості)   • Організаційно-економічні, технічні та соціальні проблеми продуцентів (перешкоди на вході й виході виробничих систем, форми організації виробництва, стан матеріально-технічного забезпечення, технічний рівень виробництва, конкурентоспроможність, соціальні й політичні зміни) • Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка) 1 • Фінансова система (особливості кругообороту коштів, потреба в коштах, способи і джерела фінансування)
Конкуренція	• Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних витрат, номенклатура продукції, наявність стратегічних розробок, структура капіталовкладень) • Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій з боку конкурентів) • Замінники продукції (якість, використання) • Клієнти (рівень концентрації, частка закупівель у загальній сумі витрат, витрати на заміну одного постачальника іншим, загроза вертикальної інтеграції зверху) • Постачальники (рівень концентрації, диференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу)

6. У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними аль­тернативами (табл.5.3).

Таблиця 5.3 СТРАТЕГІЧНІ АЛЬТЕРНАТИВИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Різновид базової стратегії	Критерії визначення   характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
І. Стратегія зростання (наступальна)	1. Обсяг продажу 2. Дохід 3. Частка ринку 4. Швидкість зростання	1. Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія 2. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна 3. Міжфірмове співробітництво та кооперація 4. Зовнішньоекономічна діяльність
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	1. Дохід на обсяг продажу 2. Дохід на активи 3. Дохід на акції 4. Швидкість пожвав­ення	1. Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення 2. Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності 3. Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія
3. Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: — продуктів та ринків — фінансового стану — управління	1. Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основному ринку тощо 2. Перебудова системи управління 3. Фінансова перебудова

7. Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;

• виробничу стратегію;

• маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

— стратегію кадрів та соціального розвитку;

— стратегію технічного розвитку;

— стратегію матеріально-технічного забезпечення;

— фінансову стратегію;

— організаційну стратегію;

— інвестиційну стратегію.

8. Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та ос­новні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначен­ню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

б)бізнес-плани підприємств (організацій).

Бізнес-план (БП) підприємства чи організації — це письмовий документ, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінан­сові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Він є дозвільною підставою для здійснення підприємницької діяльності, необхідною передумовою залучення інвестицій для розробки та реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інновацій­но-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального документа є:

• налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбут­німи постачальниками, продавцями та найманими працівниками;

• проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;

• своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власного діла;

• формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

• перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до її прак­тичної реалізації.

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: почат­кову, підготовчу та основну. Початкова стадія є обов'язковою за умови започаткування нової справи; вона передбачає опрацюван­ня концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.

На зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП; аудиторія, на яку розраховано БП; сфера та розміри бізнесу; ха­рактеристика продукту бізнесу; фінансові можливості підприєм­ця. Типову структуру БП показано на рис.5.4

Загальновживана логіка розробки БП підприємства (організації) передбачає послідовне здійснення таких дій:

1) вибір продукції (послуг) для ринку;

2)дослідження ринкового середовища для майбутнього бізнесу;

3) вибір та обґрунтування місця для розміщення фірми, яка впер­ше розпочинає свою діяльність;

4)прогнозування можливих обсягів продажу продукції (надан­ня послуг);

5) визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу;

6)розробка цінової та збутової політики;

7) обґрунтування вибору організаційних параметрів фірми;

8) опис потенційних ризиків і дій для їхньої мінімізації;

9)оцінка фінансових параметрів бізнесу;

10)узагальнення висновків з основних положень бізнес-плану.

Типові розділи БП

Рисунок 5.4 – Типова структура БП підприємства.

3.Особливості та зміст тактичних планів.

Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства. Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняється від роз­робки й практичного здійснення стратегії. Існують три аспекти цієї

різниці.

• Перший — часовий: що віддаленіші наслідки має план, що важче від нього відмовитись, то більш стратегічним він є. Це озна­чає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких даватимуться взнаки протягом тривалого періоду і які буде склад­но виправити. Тактичні плани лише конкретизують та доповню­ють стратегічні.

• Другий — за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне має вузьке спрямування.

• Третій — сутнісно-змістовий: якщо стратегічні плани окрес­люють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності підприєм­ства, а також принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні мають чітко визначити всю сукупність конкретних прак­тичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але тривала практика планової роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період у кілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план — це кількісно визна­чена на певний період стратегія підприємства за всіма або за най­важливішими субстратегіями.

Основні розділи:

· Маркетингова діяльність (плани маркетингу для основних виробів і загальний план для всієї продукції підприємства)

· Виробнича діяльність (випуск продукції в натурі і за вартістю, обґрунтування виробничої програми підприємства)

· Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментальні роботи (нові технології та вироби)

· Праця

· Капітальні вкладення та капітальне будівництво (інвестиції, будівництво, уведення в дію основних фондів)

· Матеріально-технічне забезпечення (потреба в матеріальних ресурсах і джерела її задоволення)

· Організація виробництва, праці та управління (удосконалення форм і методів, структурна перебудова)

· Природоохоронна діяльність (заходи стосовно охорони й раціонального використання природних ресурсів)

· Зовнішньоекономічна діяльність (показники цієї діяльності, результати експортно-імпортних операцій)

· Витрати, прибуток, рентабельність (собівартість виробів і всього обсягу продукції, прибуток і рентабельність)

· Фінансова діяльність (баланс доходів і витрат, взаємовідносини з бюджетом, кредитні відносини)

Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлювання за певними ознаками показників, що за ними вста­новлюються планові завдання, визначається ступінь їхнього вико­нання, оцінюється діяльність підприємства взагалі.

За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речо­вого виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що ви­робляється, необхідні матеріали, устаткування та ін. Вартісні по­казники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів тощо. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'я­зок та взаємозалежність. Вартісні показники розраховуються на підставі натуральних, але водночас, виходячи з узагальненої вар­тісної оцінки витрат та результатів, стимулюють раціональне ви­користання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяють на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працівників тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці, матеріаломісткість продукції, фондовідда­ча, собівартість продукції тощо.

Розрізняють також абсолютні й відносні показники. Перші ха­рактеризують те чи те явище абсолютно, без порівнювання з інши­ми показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працівників, як абсолютний по­казник дає інформацію про ступінь використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працівників, то матимемо відносний показник трудомісткості одиниці продукції (про­дуктивності праці одного працівника).

Дата добавления: 2014-01-07