Проектирование новой организации

Новую организацию следует проектировать как единое целое, а не начинать с отдельных подразделений, лишь потом объединяя их и добавляя необходимые структурные элементы и подразделения.

Проектирование новой организации начинается с построения её “скелета” – организационной структуры, которая в значительной степени должна соответствовать системе целей этой организации. При этом следует помнить, что организационная структура управления – понятие многогранное и многостороннее. Оно включает состав подразделений, находящихся в определённых отношениях друг с другом, распределение задач, функций, прав, полномочий и ответственности внутри организации, определённое соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры являются связи (коммуникации), информационные потоки и документооборот в организации. Очень важным является то, что организационная структура – это поведенческая система, в которой трудятся над решением общих задач отдельные работники и целые подразделения.

Решающее влияние на проектирование и построение любой организации оказывает внешняя среда. Исследование этого влияния Б.Мильнер рекомендует проводить по следующим этапам [ 6 ]:

1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

3. Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

4. Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

5. Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

До недавнего времени построение организационных структур опиралось на нормативы численности работников организаций и аппаратов управления независимо от целей деятельности, на типовой состав подразделений аппаратов управления без учёта условий функционирования организации, на устаревшие типовые структурные схемы и штаты, которые разрабатывались как усреднённые для ряда успешно функционировавших в прошлом организаций и аппаратов управления. На этой основе даже разрабатывались нормативные формулы для определения численности их работников. Поэтому организационные структуры отличались жесткой и малоподвижной нормативной базой, малым разнообразием структурных форм, чрезмерным увлечением типовыми решениями для большинства организаций независимо от условий, в которых они функционировали, строгой регламентацией процессов управления, ориентацией на функции, а не на результаты.

Рассмотренные методологические подходы к построению организационных структур управления были разработаны и получили широкое распространение в условиях централизованной экономики. Они позволяли осуществлять жесткую централизацию всех элементов экономики, стимулировать принудительное развитие организаций и, в то же время, становились тормозом при попытках организаций реагировать на изменение внешних условий.

В условиях рыночных отношений правильно сформулированные цели и взаимодействие подразделений в организации часто становятся важнее, чем состав и содержание функций управления.

Использование системного подхода при проектировании организации предполагает определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций управления. Общая последовательность работ по переходу от целей организации к её структуре может иметь следующий вид:

сформулировать главную, глобальную цель, стратегическую концепцию и стратегию деятельности организации, подразделения, аппарата управления;

определить, как организация собирается достичь успеха, т.е. выбрать основные и специальные функции управления организацией;

определить сильные и слабые стороны, опасности и возможности;

распределить цели, задачи, функции, права, полномочия и ответственность;

определить все связи и взаимоотношения между подразделениями в процессе выполнения ими поставленных задач;

определить соотношение централизации и децентрализации подразделений и органов управления;

спроектировать организационную, информационную, социальную, экономическую и технологическую структуры;

спроектировать процессы документирования и потоки информации;

провести организацию документооборота с целью наиболее полного и своевременного информационного обеспечения процесса функционирования подразделений, органов управления и управления ими;

сформировать в органах управления и подразделениях благоприятный социально-психологический климат и др.

Далее определяются важнейшие направления деятельности структурных подразделений организации по реализации выбранной стратегии. Определяются, какие виды деятельности должны выполняться линейными, функциональными и штабными подразделениями. Разрабатывается порядок создания временных структур для решения важных, но ограниченных во времени и в пространстве оперативных задач, порядок подчинения и переподчинения соответствующим органам управления и т.п.

Дата добавления: 2014-01-07