Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Результативність та ефективність системи менеджменту




Критерії ефективності організаційної діяльності

Оцінювання організаційної ефективності потребує точних економічних критеріїв. Однак єдиної і цілісної методології не створено і донині. Зокрема, тривалий час як критерій ефективності використовували критерій прибутковості. Значно ближчим до істини є цільовий підхід, згідно з яким кожна організація - цілеспрямована система, голов­ною метою якої є досягнення заздалегідь визначених ці­лей. Тому для оцінювання організаційної ефективності необхідна сукупність параметрів ефективності, які ві­дображають міру (ступінь) наближення організації до бажаного стану. Параметри ефективності – найважливіші параметри функціону­вання системи, що дають змогу оцінити якість вирішення пробле­ми і досягнення поставлених перед системою цілей. Систему критеріїв, за якими може оцінюватись ефек­тивність діяльності організації, наведено у таблиці 16.1.

Таблиця 16.1

Критерії оцінки ефективності діяльності організації

Ознака класифікації   Зміст показника
Кількість показників Загальні критерії ефективності 1. Темпи зростання загальних результатів діяльності (обсягів виробництва та реалізації продукції, суми прибутку, частки ринку)
2. Рівень загальної рентабельності
3. Коефіцієнт фінансової стійкості
4. Коефіцієнт платоспроможності
5. Зниження витрат
Часткові критерії ефективності Показники ефективності використання трудових ресурсів 1. Темпи зростання продуктивності праці
2. Коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати
3.Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці
Показники ефективності використання матеріально-технічних ресурсів 1. Фондовіддача
2.Коефіцієнт обігу оборотних коштів
3.Коефіцієнт співвідношення приросту товарної продукції до приросту обігових коштів
4. Матеріаломісткість продукції
Якісні показники 1. Підвищення рівня якості продукції та послуг
2. Стабільність персоналу організації
3. Поліпшення умов праці персоналу

Результативність системи менеджменту – це її здатність виконува­ти управлінські функції таким чином, щоб організація могла дося­гати цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища. Реалізація управлінських функцій забезпечується через: механізм внутрішньої координації; процедури стимулювання; систему інформаційного забезпечення; структуру прийняття рішень. Ефективність системи менеджменту – показник, що характеризу­ється співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вира­женні через величину витрат на управління (табл. 16.2).

Таблиця 16.2

Витрати на управління

Групи витрат Напрямки витрат
1.Витрати на оплату праці - заробітна плата керівників та спеціалістів - заробітна плата технічного і обслуговуючого персоналу - премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення
2.Витрати на техніку управління - носії інформації та предмети управлінської праці - засоби обробки інформації та оснащення процесів управління - знання, умови праці тощо
3.Витрати на організацію і забезпечення управління - науково-дослідні роботи і наукова організація управлінської праці - підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів заходи щодо вдосконалення управління
4.Накладні витрати - службові відрядження і пересування - пошто-телеграфні, телефонні та канцелярські витрати - інші трансакційні витрати (ділових зустрічей тощо)

Найбільш уживаним показником визначення ефективнос­ті управління є відношення загального або кінцевого ре­зультату виробництва до сукупних витрат на управління:

Еу = Рку,

де Еу – ефективність управління; Рк – кінцевий ре­зультат, отриманий підприємством; Ву – витрати на управління.

Цей показник може набувати різного змісту, залеж­но від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства – обсяг виробниц­тва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку. До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої пра­ці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про змен­шення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи ме­неджменту є відношення загального результату виробниц­тва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління:

Еу = Рк/К,

де К - кількість управлінського персоналу.

Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використо­вують й інші. Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у таблиці 16.3.

Таблиця 16.3

Кількісні показники ефективності системи менеджменту

Оцінка групування Спосіб розрахунку показників ефективності
Фінансові витрати на управління 1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: - - обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - - обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - - коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління
2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника
Економія живої і уречевленої праці апарату 1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника
  2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника
  3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур
  4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління

З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської пра­ці (табл. 16.4).

Таблиця 16.4

Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Показники Алгоритм розрахунку
Рівень керованості Кн = Унф, Де: Ун - норма керованості; Уф – фактична кількість підлеглих у керівника
Коефіцієнт раціональності структури Крс = 1- Пфос Крс = 1-Афmc, де: Пф, Пос – кількість підрозділів у апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Аmc – кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою
Ступінь централізації управлінських функцій Кц = Рфвф, де: Рфв - кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф - загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління
Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу Кс = Алкфк де Алк - кількість лінійних керівників; Афк-кількість працівників функціональних служб
Ступінь формалізації праці менеджерів Кф = Андзу, де: Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів; Азу- загальна кількість управлінців
Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління Кц.су = Аа.упуп, де: Аа.уп, Ауп - кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату
Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління Ко.ф.у. = Кфн, де: Кф, Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за нормативами
Коефіцієнт дублювання функцій Кд = Кр..зр..н, де: Кр.з Кр.н - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за нормативами
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт Кг.с. = Тр.профр, де: Тр.проф - обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; Тр - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі.
Коефіцієнт надійності структури управління Кнад = 1-Кнзаг, де: Кн кількість нереалізованих рішень; Кзаг - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі

 

Однак результативність та ефективність управлін­ня залежить від системності дій працівників функціо­нальних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективнос­ті всієї системи управління, але і в оцінці результатив­ності роботи її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні ре­зультати роботи підприємства і зробити відповідні змі­ни у системі мотивації їхньої праці.

Оцінювання варто проводити з урахуванням зони відповідальності кожно­го менеджера щодо його посадових обов'язків.

Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, до­ходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності фондів та оборотності оборотних кош­тів, зростання рентабельності активів і капіталу під­приємства, ринкової вартості його акцій тощо.

Для менеджера з маркетингу важливими показни­ками роботи є: процент просування на ринок нових ви­дів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; упровадження ефек­тивних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продук­ції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.

Аналогічні показники можна визначити для кож­ного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підпри­ємстві, що обрало наступальну стратегію, для менедже­ра з маркетингу важливими будуть показники виведен­ня на ринок нової продукції чи захоплення нових се­гментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу варто приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм піс­ляпродажного обслуговування, нових методів стиму­лювання збуту.

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей, якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 708; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.017 сек.