Метод идентификации
| Описание
| Преимущества
| Недостатки
|
Мозговой штурм
| Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек – члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.
| Способствует взаимодействию членов группы.
Быстрый.
Недорогой
| Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы
|
Метод Delphi
| Аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи.
| Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно, через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы
| Занимает много времени.
Высокая загрузка ведущего
|
Метод номинальных групп
| Позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности.
| Уменьшается эффект доминирующей
личности.
Обеспечивает взаимодействие участников.
Дает упорядоченный список рисков
| Требует много времени.
Высокая загрузка ведущего
|
Карточки Кроуфорда
| Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответ. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
| Быстрый.
Легко реализуется.
Должен участвовать каждый член группы.
Вырабатывается большое количество идей.
Можно проводить с группами больше
обычного размера.
Уменьшает эффект доминирующей личности
| Меньшее взаимодействие между участниками
|
Опрос экспертов
| с большим опытом работы над проектами.
| Используется прошлый опыт
| Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени
|
Контрольные списки
| Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.
| Конкретный и упорядоченный. Легко использовать
| Предвзятость.
Может не содержать конкретных
элементов для данного проекта
|
Метод аналогии
| Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.
| Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт
| Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной
|
Методы с использованием диаграмм
| К методам отображения рисков в виде диаграмм относятсядиаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.
| Ясное представление участвующих процессов.
Легкость построения.
Для них имеется много компьютерных
инструментов
| Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени
|
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT).
| Цель проведения анализа – оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрыв между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.
| | |