Стійкість організації в бізнесі

При всій динамічності життя, характерній для бізнесу, принциповим завданням виступає необхідність збереження бізнесом-організацією стійкості на різних тимчасових відрізках її діяльності.

Стабільність і стійкість організації - обов'язкова умова її ефективного функціонування в кожен конкретний момент часу. А для того, щоб ця умова дотримувалася, при проведенні будь-яких організаційних змін необхідно мати на увазі їх системний характер, що відображає системність організаційного життя.

Під системністю організаційного життя ми маємо на увазі взаємозв'язок всіх її сторін і їх залежність один від одного. Тут сповна доречна аналогія з живим організмом, функції і системи якого існують як єдине ціле.

Для організації в бізнесі, яка має свої закономірності розвитку, збереження стійкості - один з таких законів.

Не раз стикаючись в практиці з ситуаціями, коли локальні рішення приводили до великої кількості негативних наслідків в самих різних сферах життєдіяльності організації, науковці стали шукати образ, який дозволив би звернути увагу керівників на ті моменти організаційної реальності, стан яких має вирішальний вплив на стійкість організації, дозволяє збалансувати ефекти системного впливу рішень. Так народилася модель, яку вони назвали «веретено» організаційної стійкості за її зовнішню схожість з іграшковою дзигою або старим веретеном.

Модель «веретена» «закручена» навкола осі, нижньою точкою якої є вихідна ідея (задум), під яку створювалася організація, а верхньою - стратегічні цілі і місія розвитку організації. В центрі моделі відбитий зріз справжнього стану організації і ті головні сфери, в яких приймаються основні управлінські рішення: фінанси, виробництво, маркетинг і персонал.

Вісь "веретена": ідея організації, місія і стратегія .

Вісь «веретена» є системостворюючим компонентом всієї моделі. Саме завдяки своїй осі вся фігура стійка і здатна зберігати рівновагу.

Вихідною точкою народження будь-якої компанії є ідея організації, що з'явилася колись і у когось. Мотиви, що стоять за цією ідеєю, можуть бути самими різними.

Бажання - ось відправна крапка, початок будь-якої справи. Бажання добитися успіху в чомусь, реалізувавши свою ідею. З такої ідеї і починає вимальовуватися вісь розвитку організації, яка в кожен конкретний момент повинна сполучати ідею організації з уявленнями про її місію і стратегії.

По суті, робота з формулюванням місії організації є пошуком відповіді на декілька питань «навіщо?». Або, що більш знайомо нашій традиції, визначення сенсу свого бізнесу і його призначення.

Хто знайшов відповідь на це питання, отримує масу серйозних переваг. В першу чергу - точне розуміння клієнта, тих, на кого орієнтована діяльність бізнесу.

Таким чином, місія організації – це, з одного боку - той самий «прапор», який потрібний для презентації фірми зовнішньому світу (в першу чергу клієнтам), і той «прапор», з іншої сторони, під який збираються люди, щоб згуртованою командою втілювати в життя справи, яких чекає від організації зовнішній світ. Саме у цьому сенсі місія завжди направлена на потенційного клієнта і по-справжньому може бути сформульована лише як результат своєрідного маркетингового аналізу.

Стратегія в організаційному розвитку розуміється, як «складова частина мистецтва управління, яка об’єднує питання теорії і практики визначення напрямів розвитку організації і здійснення довгострокових планів, що дозволяють реалізувати місію (основне призначення) організації».

При цьому, коли йде мова про стратегію організації, завжди маємо на увазі ухвалення рішень, які можуть істотно вплинути на те, як розвиватиметься організація в позначеній перспективі, - довгостроковій, середньостроковій або короткостроковій.

В сьогоднішньому українському бізнесі, особливо невеликого або середнього масштабу, досить рідко можна знайти прописані варіанти стратегії і стратегічних цілей.

При цьому характерне наступне: якщо для західного планування звичайною є побудова стратегічних планів на пяти-, десяти-, п'ятнадцяти і двадцатип'ятирічну перспективу, то у вітчизняному бізнесі сьогодні насилу удається умовити керівника пропрацювати стратегію на найближчих рік або три.

Тут мають значення багато чинників, серед яких, - високий динамізм змін у політичній і економічній ситуації в країні і пов'язана з цим невизначеність, що затрудняє який-небудь прогноз розвитку; тут і недостатній досвід ведення бізнесу, і, зрозуміло, дефіцит управлінських навиків.

Разом з тим, необхідно відмітити, що розробка стратегії організації (підрозділу, проекту) вимагає зіставлення трьох ключових елементів: власних ідей і бажань менеджера, можливостей ринку і ресурсів організації.

По-перше, необхідно виміряти реалістичність своїх бажань: «Головне, щоб план був реальним і життєздатним».

І, звичайно ж, єдиним суддею тут виявляється ринок. Лише там можна отримати інформацію про ємкість маркетингової ніші, динаміку потреб клієнтів і їх запити на відповідні товари і послуги, а також про частку ринку, захоплену конкурентами.

І перш ніж замовляти яке-небудь дослідження, менеджерові бажано з'ясувати, що ж йому насправді потрібно, яка інформація.

При розробці стратегії виживання і просування на ринку, окрім особливостей своїх споживачів, будь-якій фірмі доводиться враховувати і інші чинники, що впливають на успіх її діяльності: конкурентів, постачальників, положення і імідж фірми на ринку, особливості точок збуту.

Тут же хочеться підкреслити, що маркетингова інформація стає тим віддзеркаленням об'єктивної реальності, яке може допомогти управлінцям прийняти вірне менеджерське рішення відносно перспектив розвитку їх справи.

Третім етапом на дорозі розробки основ стратегії розвитку є аналіз організаційних ресурсів. Він передбачає здобуття відповідей на низку запитань, що відносяться вже до самої бізнесу-організації і її можливостей в перспективі реалізації «хочу» менеджерів, скоректованих станом ринку.

Аналіз кадрових, фінансових, технологічних, тимчасових і інших ресурсів повинен дати відповідь на питання, чи є вони в достатній кількості, а якщо немає, то де і як їх можна дістати.

Оскільки ресурсна база будь-якого бізнесу обмежена, то і вибір пріоритетів розвитку, означає ще і переважне право на використання цих ресурсів в рамках вибраних напрямів діяльності.

На основі визначення і узгодження даних трьох елементів: «хочу» менеджерів, аналізу ринку і виявлення ресурсів організації - з'являється можливість виробити погоджене бачення напряму розвитку організації в бізнесі і задати систему стратегічних цілей на довгострокову (до п'яти років), середньострокову (від року до трьох років) і короткострокову (до одного року) перспективу. В зв'язку з цим, ясність і визначеність дозволяють поставити чіткі завдання співробітникам, направляти дії людей і розподілити ресурси так, щоб вони могли максимально працювати на стратегічні пріоритети.

Все разом це дає можливість компанії зібрати в кулак весь свій потенціал і добитися успіху на ринку.

Таким чином, я хочу ще раз звернути Вашу увагу на те, що вісь «веретена» організаційного розвитку, що сполучає ідею організації з її місією і стратегією, є тим стрижнем, довкола якого будується все життя організації. Енергію обертанню додає мотивація менеджерів і співробітників компанії. І для того, щоб цей стрижень виконував свої функції, він має бути, по-перше, єдиним, а по-друге, задавати спадкоємність ідеї організації в її місії і стратегії, через які засновники і співробітники бізнесу зуміли б побачити ясні певні перспективи розвитку справи.

Крім того, керівник бізнес-структури повинен охопити своєю управлінською діяльністю чотири сфери організаційного життя: маркетинг, виробництво, фінанси і персонал. Проте, як видно з практики, таке відбувається далеко не завжди. Наслідком цього стає явний перекіс рішень, що приймаються, на користь одних сторін життя компанії в збиток іншим. Системний характер організації вимагає, щоб при ухваленні будь-якого організаційного рішення враховувалися всі сфери роботи організації.

Лише в цьому випадку модель «веретена» знайде стійке положення і не «звалюватиметься» на сторону, а сама організація збереже внутрішній баланс. На практиці такий баланс забезпечується розробкою політики компанії по кожній з сфер діяльності, безпосередньо пов'язаних із загальною стратегією розвитку і визначених нею завдань.

3. Життєвий шлях організації в бізнесі

Вище ми вже говорили і про шлях Підприємця, і про роль персоналу. Зараз ми зупинитися на тому шляху, який проходить бізнес-організація і поглянемо, як етапи життя організації пов'язані з якісними змінами позиції Підприємця, з одного боку, і що вони означають для успіху в бізнесі з іншого.

Декілька років тому науковцями була розроблена так звана «крива організаційного розвитку», що систематизує те, що довелося побачити їм в результаті роботи з бізнесом-організаціями.

t - час розвитку організації

S - показники успішності організаційного розвитку

а, b, с, d - цілі розвитку організації на різних етапах

Етапи організаційного розвитку: 1 - формування; 2 - зростання; 3 - стабілізація; 4 – стагнація; 5 - криза («хаос»); 6 - розпад або реформування.

Відповідно до цієї кривої жодна організація не може розвиватися нескінченно в режимі постійного зльоту, стійкого зростання показників.

Такі зльоти можливі лише на визначених і досить обкреслених відрізках часу. Більш того, виявляється, що навіть якщо організація досягає положення, що задовольняє її, і хоче зберегти статус-кво - це теж неможливо, принаймні, в бізнесі. Єдиний можливий наслідок зупинки розвитку в таких випадках - це падіння результативності або розпад організації.

Розвиток бізнесу-організації на різних етапах її життя аналогічно давно знайомій картині життєвого циклу товару і іншим подібним «кривим»: за періодом зростання слідує стагнація, за стагнацією - криза, яка може завершитися або крахом компанії, або її виходом на якісно інший рівень організації діяльності.

Проте, аналізуючи і узагальнюючи досвід, отриманий протягом семи років консультування російських і західних бізнесу-організацій, науковцям вдалося виявити певну закономірність в послідовності циклів, що змінюють один одного. Своє розуміння логіки розвитку організації в бізнесі і супроводжуючих її якісних вони оформили у вигляді «Кривої організаційного розвитку», давши назви окремим етапам її життєвого циклу. Так з'явилася модель, яка і пропонується на розгляд.

Як показано на другому малюнку, можна виділити чотири етапи життя організації в бізнесі. У досить вільній термінології ці етапи можна позначити як «тусовка», «механізація», «внутрішнє підприємництво» і «управління якістю».

Через ці якісні зміни проходить будь-яка компанія, причому головна відмінність розвитку цивілізованого західного або східного бізнесу полягає в тому, що воно відразу може починатися з етапу «механізації», минувши «тусовку», настільки характерну для нашої країни в епоху зародження ринкових стосунків.

Зупинимося на кожному з чотирьох етапів життєвого циклу організації в бізнесі і спробуємо виділити ті ключові моменти, які характеризують даний період життя організації, ті проблеми, які наростають у міру дозрівання кожного етапу, і ті протиріччя, які накопичуються усередині даного етапу і штовхають організацію до переходу на новий якісний рівень.

Етап «тусовки».

Якби нас запитали: з чого починалися бізнес-організації в Україні? - Нам було б неважко відповісти. Вони починалися з того, що кілька друзів, родичів, хороших знайомих або соратників по спільній справі вирішувалися зайнятися бізнесом.

Більшість з тих, хто прийшов у вітчизняний бізнес на межі 80-90-х рр.., діяли за логікою «удвох веселіше» і, починаючи спільну справу, зовсім не замислювалися про те, до яких наслідків це може призвести. Саме цей феномен і дав назву даному етапу життя організації в бізнесі - «тусовка».

Дата добавления: 2014-01-07