Приклад заповнення матриці конкурентного профілю

Ключовий фактор	Ваговий	Власна фірма	Конкурент А	Конкурент Б
успіху	коефіцієнт	рейтинг	оцінка (2´3)	рейтинг	оцінка (2´5)	рейтинг	оцінка (2´7)
Якість товару	0,4		1,2		1,6		1,2
Ціна товару	0,3		0,6		0,6		0,6
Канали збуту	0,1		0,4		0,3		0,2
Технічне обслу-говування	0,1		0,2		0,4		0,4
Реклама та стимулювання попиту	0,1		0,2		0,4		0,4
Загальна оцінка	1,0		2,7		3,1		2,5

Ретельне вивчення досвіду діяльності як тих, так і інших допоможе з’ясувати, що необхідно робити та чого треба уникати, щоб досягти успіху в певній сфері бізнесу.

Визначення можливої конкурентної позиції фірми є підста­вою для загальної оцінки переваг та недоліків майбутнього біз­несу. Точна оцінка його потенціалу — це завдання наступного етапу стратегічного планування.

2.3. Виявлення сильних і слабких сторін фірми

Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які підда­ються управлінню та контролю, тобто факторів, що є наслідка­ми діяльності чи бездіяльності самого підприємця.

Головне завдання внутрішнього аналізу полягає у виявленні сильних та слабких сторін фірми. Що таке сильні сторони фір­ми? Найбільш серйозну проблему у будь-якому бізнесі становить конкуренція. Тому підприємці, як правило, шукають для своєї фірми такої ринкової ніші, де вона б мала певні переваги. Для цього фірмі потрібні особливі, унікальні, оригінальні, або принаймні якісь відмінні від конкурентів якості. Саме вони й становлять ті сильні сторони фірми, на які робиться ставка в бі­знесі. Навпаки, слабкі сторони — це якості, котрих бракує фір­мі у порівнянні з її конкурентами.

Існує багато аспектів діяльності, що можуть визначати сильні сторони фірми. Для впорядкування процесу їх оціню­вання в рамках внутрішнього аналізу виокремлюють такі функ­ціональні види діяльності та ресурсів:

· маркетинг;

· виробництво;

· персонал;

· дослідження і розробки;

· фінанси.

1. Маркетинг. підприємець передусім має чітко усвідомлювати, що саме він продаватиме, кому продаватиме та чому його товари купуватимуть? Щоб знайти відповіді на ці запитання, необхідно провести аналіз чотирьох складових маркетингового комплексу (техніко-експлуатаційних і споживчих характеристик товару, його майбутньої ціни, способів просування товару на ринок, місця реалі­зації товару). Зробити це треба, шукаючи різницю між власними методами і методами конкурентів. Для оцінювання сильних та слабких сторін фірми з погляду маркетингової функції часто використовують такі запитання:

· Чи можете ви назвати переваги, які ваша продукція забезпечує споживачеві?

· Чи є ваша продукція конкурентоспроможною щодо якості, ці­ни, експлуатаційних характеристик, способів просування на ринок, місця (ринкової ніші) реалізації?

· На якій стадії техніко-економічного старіння перебуває ваша продукція?

· Чи можете ви (та як швидко) розширити асортимент або вдос­коналити продукцію?

2. Виробництво. Конкурентоспроможність продукції значною мірою залежить від умілої реалізації виробничої функції. Якісні сировина й матеріали, сучасне устаткування, дотримання вимог технології тощо є запорукою ефективності виробництва та високої яко­сті продукції. Попереднє уявлення про виробничий потенціал фірми дають об’єктивні відповіді на такі запитання:

· Чи маєте ви проблеми з постачальниками сировини та матері­алів?

· Чи відповідає сучасним вимогам устаткування фірми?

· Чи відповідає технологія виробництва продукції сучасним вимогам?

· Яким є рівень використання виробничих потужностей?

3. Персонал. Успіх у бізнесі дуже залежить від рівня знань, ная­в­ності професійних навичок у персоналу фірми та ставлення його до роботи. Отже, характеристики персоналу також визначають сильні та слабкі сторони фірми. З’ясувати це допомагають такі запи­тання:

· Чи наявні в персоналу фірми якісь позитивні особливості щодо кваліфікації, досвіду роботи, ставлення до роботи?

· Чи мають працівники чітке уявлення про зміст своєї діяль­ності?

· Як співвідноситься рівень оплати праці на фірмі із середнім у галузі?

· Чи існує проблема комплектування штатів на фірмі?

· Якою є плинність кадрів на фірмі?

4. Дослідження та розробки. Виживання фірми в сучасному мінливому середовищі залежить і від її інноваційного потенціалу, спроможності продукувати й реалізовувати технічні, технологічні, організаційні та інші нововведення. Змагання у цій сфері є одним з ключових факторів успіху в багатьох галузях бізнесу. Для оцінювання сильних та слабких сторін фірми у сфері досліджень і розробок часто використовують такі запитання:

· Чи захищено продукцію фірми патентами, товарними знаками, іншими правами власності?

· Чи фірма має намір освоювати виробництво нових видів про­дукції? Як часто вона це робитиме?

· Чи використовуються у виробництві продукції ліцензії, «ноу-хау», промислові секрети тощо?

5. Фінанси. У кінцевому підсумку сильні та слабкі сторони фір­ми в ринковій та виробничих сферах щодо персоналу, досліджень і розробок позначаються на фінансових показниках. Відтак фінансо­вий аналіз дає точне уявлення про прибутковість та ефективність роботи фірми. Порівнюючи результати такого аналізу з показниками діяльності аналогічних фірм, можна визначити:

· Можливості скорочення накладних витрат, витрат на сировину й матеріали, оплату праці.

· Рівень (високий, помірний, низький) витрат на виробництво та реалізацію продукції.

· Швидкість оборотності запасів матеріальних цінностей, усієї сукупності обігових коштів.

· Рівень ліквідності активів фірми тощо.

практично для аналізу та оцінки сильних і слабких сторін фірми часто використовується форма балансу (табл. 2.3). Актив балансу становлять унікальні, специфічні, особливі якості фірми, згруповані за функціональними видами діяльності й ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об’єктивністю мають бути включені внутрі­шні фактори, що обмежують конкурентоспроможність фірми.

Такий поділ допомагає визначити:

1) зони, що потребують особливої уваги (слабкі сторони);

2) зони, на які може спиратися бізнес у процесі розробки стратегії (сильні сторони).

Процес оцінки загального становища завершується порівняль­ним SWOT-аналізом. SWOT — це абревіатурне скорочення чоти­рьох англійських слів:

S — strength — сила;

W — weakness — слабкість;

O — opportunities — можливості;

T — treats — загрози.

Сутність SWOT-аналізу полягає у порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенційними зовнішніми сприятливими обставинами та загрозами для бізнесу з метою:

1) пошуку позитивної синергії: сильні сторони/ сприятливі обставини;

2) усунення негативної синергії: слабкі сторони/ зовнішні загрози.

У процесі SWOT-аналізу треба знайти відповіді на запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми фірми з її сильними й слабкими сторонами, а також зі сприятливими зовнішніми обставинами та загрозами?

2. Як саме можна використати сильні сторони і сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем фірми?

3. Як усунути чи максимально зменшити вплив на фірму слабких сторін та зовнішніх загроз?

Табл. 2.3.

2.4. Визначення місії фірми

Місія фірми — це її головне призначення, особлива роль, чітко окреслена причина її існування, які в сукупності формують основні напрямки та орієнтири діяльності фірми.

Місія ніби окреслює межі бізнесу фірми, допомагає уявити її можливості та визначити те, на що не треба марно витрачати зусиль.

Місія фірми на практиці формулюється в процесі пошуку відпо­віді на запитання: «Яким бізнесом займатиметься фірма?» Знайти відповідь на нього не так просто, як видається на перший погляд. Вона не вичерпується назвою компанії, визначенням її статусу або форми організації. Її визначає прагнення задовольнити споживача. Отже, місію фірми треба шукати за межами фірми — у її спожива­чах, у її діяльності на ринку (або сегменті ринку).

Визначення місії має:

· по-перше, бути лаконічним, щоб чітко окреслити напрямки ді­яльності фірми та зосередити увагу на головному в даному бізнесі;

· по-друге, указувати на призначення фірми з погляду задоволення потреб споживачів (конкретні товари, послуги в конкретному сегменті ринку);

· по-третє, включати певні елементи, що відбивають бачення підприємцем свого бізнесу в майбутньому. Такими елементами можуть бути: частка ринку; рівень прибутковості; ступінь ефективності; інші показники, що формують образ бізнесу, якого прагне під­приємець;

· по-четверте, розкривати переваги фірми, котрі вирізняють її з-поміж конкурентів та вказують нові (ліпші, оригінальніші) способи задоволення потреб споживачів.

Правильно сформульована місія фірми дає змогу знайти відпові­ді на такі запитання:

1. Які основні (головні) цілі діяльності фірми?

2. Кого фірма обслуговує?

3. Які товари фірма пропонує своїм клієнтам?

4. На яких ринках (сегментах ринку) діє фірма?

5. У чому полягає специфіка фірми щодо задоволення потреб клієнтів?

6. Які конкурентні переваги має фірма?

7. Які показники діяльності фірма вважає для себе оптимальними?

2.5. Формулювання цілей діяльності фірми

Мета — це той кінцевий стан, якого фірма сподівається досягти у визначеному майбутньому; ідеальне уявлення про бажані результати діяльності фірми.

У процесі опрацювання стратегії для формулювання цілей фір­ми, як правило, користуються такими термінами (показниками):

· Прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капі­талу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо).

· Продуктивність, або ефективність (витрати на виробництво одиниці продукції, виробіток на одного робітника тощо).

· Продукція (зміна номенклатури й асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо).

· Ринок (обсяг продажу, частка участі фірми на ринку відповід­них товарів тощо).

· Виробнича потужність (приріст потужності підприємства в ці­лому або його структурних підрозділів).

· Персонал (зниження плинності, підвищення рівня кваліфікації, поліпшення умов праці тощо).

Правильно сформульовані цілі мають бути:

1) конкретними й кількісно вимірюваними. Розробляючи цілі у придатних для такого вимірювання формах, підприємець чітко визначає вимоги до своїх працівників, формує підгрунтя для наступних рішень, створює основу для об’єктивної оцінки подальшої практичної діяльності;

2) зорієнтованими в часі, тобто чітко вказувати не лише на те, чого саме, а й коли фірма мусить досягти. Без цієї характеристики цілі не можна вважати конкретними;

3) реалістичними і досяжними, тобто такими, що не виходять за межі можливостей фірми. Мета, для досягнення якої у фірми відсу­тні реальні можливості, — це утопія. Вона може бути дуже привабливою, але в кінцевому підсумку завжди зменшує мотивацію праці­вників, оскільки наперед прирікає їхню діяльність на невдачу;

4) узгодженими та взаємопов’язаними. Фірма завжди має кілька цілей діяльності. Досягнення однієї не може заважати досягненню інших цілей;

5) сформульованими письмово. Тільки письмово зафіксовані ці­лі забезпечують дотримання всіх названих вимог до них та дають змогу повідомляти персонал фірми про їх зміст і етапи досягнення.

Сформульовані з урахуванням зазначених критеріїв цілі стають своєрідними нормативами, на підставі яких фірма може оцінювати результати своєї майбутньої практичної діяльності.

2.6. Аналіз стратегічних альтернатив
і вибір стратегії

тієї самої мети можна досягти різними способами. Відтак виникають два запитання:

1. Які існують способи досягнення фірмою своєї мети?

2. Який зі способів досягнення мети є найліпшим?

У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій та вибирає з-поміж них найбільш придатний для свого бізнесу.

Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна віднести до однієї з таких типових стратегій (за класифікацією М. Портера):

1) стратегія контролювання витрат;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролювання витрат грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції в порівнянні з витратами конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції фірма може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів-конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів.

Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є:

· збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);

· зменшення накладних витрат;

· застосування нового устаткування;

· використання нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку фірма вибирає такий шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. Проте слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов:

1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми;

2) коли фірми-конкуренти продають такі самі товари;

3) коли фірма може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.

Вибір стратегії котролювання витрат не позбавлений небезпек. Найчастіше фірми помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути:

· висока якість продукції;

· розгалужена мережа філій для післяпродажного обслуговування;

· високий рівень обслуговування клієнтів;

· принципова новизна продукції;

· імідж фірми тощо.

Диференціація — це надійна стратегія, яка широко застосовується на практиці. Але варто усвідомлювати також і ймовірні ризики вибору стратегії диференціації:

1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;

2) завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікальної властивості, а відтак збільшення його продажної ціни до рівня неконкурентоспроможності.

В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожний сегмент пред’являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробництво продук­ції (послуг), котрі відповідають цим вимогам, та зробить це ліпше за конкурентів, то вона збільшить частку своєї участі в ринку.

Розробка стратегії фокусування охоплює:

1) вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для фірми з цілеспрямованою орієнтацією:

· або на певну групу споживачів;

· або на обмежений асортимент товарів;

· або на специфічний географічний ринок;

2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку;

3) пошук ліпших, ніж у конкурентів, способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна:

· способом контролювання витрат;

· способом диференціації.

Рис. 2.3. Типові стратегії бізнесу за М. Портером

Відтак, у стратегії фокусування є два варіанти: фокус витрат і фокус диференціації, які обмежені одним чи кількома вузькими сегментами ринку (рис. 2.3).

Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, котрий, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок у цілому.

Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в кожному випадку підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії — зосереджуватися на тому, що в нього виходить найліпше, а не намагатися діяти на всіх напрямках.

У цілому ефективна стратегія має:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й запити;

2) відображати всі сильні сторони фірми, які в сукупності створюють її конкурентні переваги;

3) включати конкретні завдання, котрі дають змогу фірмі реально реалізувати свої конкурентні переваги;

4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фірми та загроз із зовнішнього середовища.

Стратегічне планування — трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідо­мити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а відтак збільшує шанси на успіх.

Дата добавления: 2014-01-07