Стратегічне планування

Система планування маркетингу

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:

• чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;

• правильно розподілити наявні ресурси;

• урахувати всі потреби цільових споживачів;

• оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;

• ретельно розробити заходи для досягнення запланованого тощо.

Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійсню­ється стратегічне планування.

Стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стра­тегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливос­тями та шансами у сфері маркетингу.

Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському «портфелі» та стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені. Практично того досягнути нелегко, бо цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу здебільшого спрямована на максимальне задоволення потреб спожи­вачів, що потребує активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, сво­єю чергою, виробничий відділ зацікавлений у масовому виробництві товарів, бух­галтерія — у стандартизованих операціях, фінансовий відділ — у чітко визначеному бюджеті, конструкторські служби — в обмеженій кількості моделей товару тощо. Певні суперечності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення та стимулювання співпраці між окремими підрозділами.

Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Етапи стратегічного планування

На першому етапі формулюється місія підприємства — основна ціль,чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно роз­робляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відпо­віді на такі запитання:

• яким є наше підприємство?

• хто наші клієнти?

• що найголовніше для них?

• яким має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, по­казуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чіт­ко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Фірма «Дербіт інтернешнл», яка виступає на ринку покрівель для дахів та виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: «Ми в партнерстві з ексклюзивними дистриб'юто­рами і кваліфікованими покрівельниками продаємо вирішення гарантованого водонепроникнення дахів».

Подальший етап стратегічного планування — конкретизація програмної за­яви в переліку цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. На рис. 9.3 наведена схема, яка характеризує місце цілі та завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства й послідовність розгортання загальної цілі маркетингової діяльності на її складові.

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємо-узгоджені і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз. Наприклад, завдання «збільшити частку ринку» є неконкретне; формулювання «до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7%» — конкретне й чітке.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського «портфеля», тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарсь­ких підрозділів (СГП). СГП — це самостійні відділення чи підрозділи, які відпові­дають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП — основні елементи планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:

• конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

• цільовий ринок; чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

•

його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.

Рис. 9.3. Розгортання цілі підприємства в ціль та завдання маркетингової діяльності.

Аналіз господарського «портфеля» дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці «частка ринку — зростання ринку» (матриця «Бостон консалтинг груп»).

Матриця «Бостон консалтинг груп» дозволяє підприємству класифікувати ко­жен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: «зірки», «дійні коро­ви», «важкі діти», «собаки» та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 9.4).

СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвива­ються, називаються «зірками». «Зірка» дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зір­ка» переходить у ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних ви­трат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джере­лом фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» — це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, шо розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інве­стицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркети­нгову діяльність та фінансове підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.

Рис. 9.4. Матриця «Бостон консалтинг груп».

«Собака» — це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них вироб­ництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці «Бостон консалтинг груп» дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак Ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважа­ють дещо спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємс­тво обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого роз­витку використовують матрицю «товар — ринок», розглянуту в розділі III.

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:

• можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в
межах його діяльності;

• можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства
через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

• можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підпри­ємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в таблиці 9.1.

Таблиця 9.1 Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Дата добавления: 2014-01-07