Основні критерії та підходи до підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях

ТЕМА 6. УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

Контрольні запитання

1. Сформулюйте основні ознаки та суть ТНК.

2. Охарактеризуйте основні форми проектування організацій.

3. Назвіть нові підходи до організації.

4. З'ясуйте, які риси притаманні корпорації як соціальному ор­ганізму.

5. Назвіть види конкурентних стратегій ТНК. Розкрийте їхню суть.

6. Які фактори визначають вибір структури управління ТНК?
Відповідь обгрунтуйте.

7. У чому полягає обмеженість функціональної структури управ­ління ТНК?

8. Які переваги і недоліки має регіональна структура управління ТНК?

9. Проаналізуйте, в яких випадках матрична структура управ­ління ТНК є найбільш ефективною.

Література

1. Ансофф Й. Стратегическое управление/ Сокр. пер. с англ. М.: Экономика.1989. С. 344-384.

2. Гріфін R, Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук, ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: Бак, 2001. - 624с.

3. Румянцев А. П., Румянцева Н. С. Міжнародна економіка:
Короткий конспект лекцій.- К.: МАУП, 1999. - 104с. - Бібліогр.: с.101.

4. Капитал. - 1997р. - №3. - С.36-38.

5. www.cfm.ru/ Как начать новый бизнес в крупной корпорации.

6. www. management.com.ua

7. www.devbusiness.ru

Мотивація до роботи — частина мотивації до життя

(Еєро Воутілайнен)

1. Основні критерії та підходи до підбору управлінського пер­соналу в міжнародних компаніях. Мотивація і оплата праці.

2. Особливості та принципи управління персоналом в іннова­ційній діяльності. Методи оцінки ділових якостей менеджера,

3. Формування творчих колективів, стилі керівництва та ор­ганізація праці.

4. Особливості нормування і оплати праці в інноваційній ді­яльності

5. Сутність японського та американського методів управ­ління персоналом.

6. Досвід управління персоналом.

До основних критеріїв підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях відносять загальні критерії, які, в свою чергу, поділяються на підбір згідно технічних навичок та підбір згідно людських навичок.

Основні риси та здібності які повинні мати:

а) керівники дочірніх компаній:
-добрі комунікаційні здібності;

- управлінський талант;

- емоційна стабільність;

- здатність адаптуватись до нового середовища.

б) функціональні керівники:

- зрілість;

- емоційна стабільність;

- технічна здатність до виконання службових обов'язків,

в) операційні менеджери:

- зрілість;

- емоційна стабільність;

- знання локальних законів;

- знання людей країни-господаря.

Розрізняють підходи:

а) американський підхід - наголос на технічних навичках;

б) японський підхід - наголос на поведінкових навичках (клієн­тів, споживачів, підлеглих і ін.).

У системі міжнародного менеджменту виділяють наступні мето­ди підбору персоналу для формування культури та кадрової політики:

- домінуючий стиль штаб-квартири й перенесення його елемен­тів на філії;

- пристосування до умов країни перебування (домінують так звані "домашні" підходи);

- "сплав" (відбувається своєрідний синтез різних управлінсь­ких і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

- універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

- комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підхо­дів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжна­родної фірми).

Існує чотири основних підходи до підбору персоналу, які використовують ТНК:

1) Етноцентризм. Управлінський персонал на всі основні по­зиції, як вдома, так і за кордоном, добирається з числа "домашніх" керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2) Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордо­ном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід грунтується на довірі до місцевих керівників і кращому знанню ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;

3) Регіоцентризм. У межах цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіональне, і призначення на керівні посади визначається специфікою регіону. Підхід застосо­вують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4) Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника й не залежить від національності, культури, оточення. При цьому уп­равління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Більша частина управлінських посад у регіональному від-діленні(філії) міжнародної фірми належить місцевим громадянам. Це зумовлено наступними факторами:

1. Обмеженою мобільністю експатріантів.

2. Особливостями місцевої конкурентоспроможність Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кад­рів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) й розвитку вищої відповідальності співробітників.

4. Стимулами для місцевого персоналу.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі ніж місцеві працівники, Серед причин використання експатріантів слід виділити:

1. Технічна компетенція. В країнах, що розвиваються, спостеріга­ється дефіцит кадрів з достатньою технічною підготовкою і тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, є доцільним при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Ознайом­лення з досвідом багатьох країн розширює горизонти керівника.

3. Контроль. Керівники та спеціалісти, переведені з основної фір­ми за кордон, краще, ніж місцеві фахівці, володіють стратегією і тактикою МНК І навпаки, працівники із філії, запрошені до основної фірми, починають краще розуміти цілі та методи роботи МНК.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фір­ми підсистема стимулювання посідає важливе місце, Існують різ­номанітні підходи до визначення впливу факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.ін.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

-системність;

- адаптивність;
-комплексність;
-результативність;

- врахування національних особливостей.

Політика міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому спирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Дата добавления: 2014-01-07