Сутність керівництва багатонаціональними корпораціями

Розділ І.

У транснаціональних корпораціях управлінська діяль­ність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компаніях, зводиться до налагодження ефек­тивної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокрема мовні і культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, віру­вань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, ор­ганізації, керівництва, контролю. Сутність менеджменту ЗЕД полягає саме в тому, що він є процесом застосування уп­равлінських концепцій і інструментів у міжкультурному сере­довищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і еко­номії часу. А об'єктом міжнародного менеджменту є транс­національні корпорації. Завдяки більш досконалому ме­неджменту, у порівнянні з національними компаніями вони не тільки нарощують свою присутність на міжнародних рин­ках, але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Якісні зміни в організаційних формах і методах міжнарод­ної діяльності фірм — це результат тих зрушень, що відбува­ються в сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК. Ці зміни відображають той факт, що проблема відтво­рення все більше перетворюється в проблему ринку, і, щоб здійснити розширене виробництво, ТНК все глибше впро­ваджуються в сферу міжнародного обігу шляхом створення власної закордонної мережі. Це впровадження водночас оз­начає, що характер і сутність міжнародної діяльності фірм зазнають істотних змін, оскільки вона все більше відображає результати виробничої кооперації і виробничих зв'язків як між значними ТНК, так і всередині них.

Зосередження значної частини міжнародного товаро­обміну в ТНК і здійснення його у формах і методах, власти­вих їхній економічній природі, визначають багато в чому ха­рактер міжнародних економічних зв'язків за сучасних умов. Транснаціоналізація виробництва і капіталу стала не тільки безпосередньою умовою функціонування і розвитку ТНК, але і чинником, що визначає у відомій мірі темпи і пропорції розвитку всієї світової системи господарства. Із зростанням ролі зовнішньоекономічної сфери в діяльності ТНК вона стає все більш діючим чинником їхнього економічного росту.

Найважливіші зміни в сутності міжнародної діяльності ТНК виявляють себе, насамперед, у тому, що поряд із торгівлею в її традиційному виді все більшого значення набу­вають нові форми обміну, такі як виробниче співробітництво, обмін науково-технічними знаннями і досвідом, іншими послугами.

Розвиваючись з кінця 60-х років, виробниче співробітництво і тісно пов'язана з ним торгівля науково-технічними знаннями перетворились на найбільш інтенсив­но зростаючі сфери міжнародних економічних зв'язків між країнами й обумовили істотні зміни в структурі цих зв'язків. Міжнародний торговий патент, пов'язаний із реалізацією

поставок у рамках виробничого кооперування, тісно пов'язується з виробничими потребами зацікавлених ком­паній.

Істотні зміни, що відбулися в міжнародному товарообігу, все частіше стають результатом розвитку міжнародних зв'язків ТНК, що укладаються на основі економічного і на­уково-технічного співробітництва між ними безпосередньо в матеріальному виробництві. Наслідком цього стало значне ускладнення продукції, що надходить у міжнародний това­рооборот (унікальне і комплектне устаткування); часта зміна і відновлення продукції; швидке розширення її асортименту; зростання кількості взаємозамінних продуктів, вироблених різними технологічними способами; підвищення ступеня обробки сировини і матеріалів; розширення поставок проміжної продукції — компонентів, частин і деталей. У зв'язку з цим зросли кількість, складність, частота і різно­манітність комерційних операцій на світовому ринку, що ро­бить їх різнобічними і багатогранними.

Зміни, які додали якісно нового характеру формам і мето­дам міжнародної діяльності, що застосовуються ТНК, багато в чому залежать від характеру діяльності ТНК і видів продуктів, що випускаються, від ступеня диверсифікації і струк­тури виробництва, масштабів і характеру діяльності закор­донних дочірніх компаній, специфіки ринків країн-імпор­терів і багатьох інших чинників.

Відносини між найбільшими фірмами на світовому ринку все більше переміщуються у сферу регулювання номенклату­ри і масштабів їхньої виробничої діяльності і ступеня участі в міжнародному поділі праці. Зміна форм і методів здійснення діяльності ТНК на світовому ринку відбиває пошук ними шляхів вирішення економічних проблем за умов посиленої конкурентної боротьби.

Взагалі, застосовувані БНК форми і методи міжнародних економічних зв'язків сприяли перетворенню їх у ТНК. Зрос­тання потужності ТНК і їхньої пануючої ролі на світовому ринку було визначено розвитком організаційних форм і ме­тодів їхньої міжнародної діяльності. Це свідчить про те, що розвиток форм і методів міжнародної діяльності ТНК є діалектичним процесом, що веде до виникнення в них якісно нових рис і водночас потребує подальшої зміни фор­ми методів з метою пристосування до умов і потреб світово­го ринку.

Нові явища в організаційних формах управління міжна­родною діяльністю ТНК випливають, насамперед, з прове­деної ними політики переорієнтації від експорту товарів з країни базування материнської компанії до здійснення ви­робничої діяльності на підконтрольних закордонних вироб­ничих підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках. Це продиктовано прагненням ТНК ви­користовувати відносний надлишок капіталу для збільшен­ня норми прибутку, одержуваної в країнах з більш низькою заробітною платою, меншими податками, витратами на си­ровину, транспортування та ін.

Однією з найважливіших умов росту закордонної вироб­ничої діяльності — тенденція до транснаціоналізації госпо­дарського життя, що за умов науково-технічної революції обумовила зростаючу потребу у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК стали все ширше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу фор­му, що забезпечує підвищення прибутковості виробництва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоздатності в результаті впровадження на їхніх підприємствах пе­редових науково-технічних досягнень, отриманих в мате­ринській компанії. Важливим стимулом до розширення за­кордонної виробничої діяльності ТНК був також ріст об'єктивної потреби величезного за масштабами вироб­ництва в значних ринках збуту. Така потреба посилювала їхнє прагнення до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні й інші бар'єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою більш повного врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виникнення і розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК.

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, по­чинаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Проведені чис­ленні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу. Результати цих досліджень подано в таблиці 1.

Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менед­жерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звич­них критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийнят­тя рішень звичним є використання фактів і інформації. В міжнародному бізнесі надійнішими є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше пере­конлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на до­кументованій інформації (факти), але і на невловимих про­цесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є пи­тання адаптації до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помил­ково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури, до яких треба пристосовуватися.

Таблиця 1

Порівняльна характеристика здібностей менеджерів до міжнародного бізнесу

Характеристики	Найбільш здібні	Менш здібні
Особиста мета	Здатність адаптуватись до окремих людей	Здатність адаптуватись у суспільстві
Сприйняття вимог для посиленої взаємодії з іншими	Не потребуються спеціальні навички, успішна адаптація залежить від ситуації	Потребуються такі якості, як терпимість, співчуття, чесність, лібералізм, гнучкість
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Чому це відбувається? Вивчення для з'ясування, обдумування і обговорення
Підстави для прийняття рішень	Почуття і враження є визначальними	Факти й інформація є визначальними
Процес аналізу взаємозв'язку культури та інформації	Прагнення кількісно описувати різні культури з метою їх вирізнення	Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури
Внутрішній вплив на менеджера	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і пояснень	Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальне упередження та віддаленість

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплекту­ються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії по­винні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Ці два аспекти тісно пов'язані ще і тому, що персо­нал головної штаб-квартири і філій повинен належним чином усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим до компромісів.

Баланс влади при цих компромісах складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чин­ників), і від того, яку вигоду можуть одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівня­но з іншими ланками фірми. При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впроваджен­ня загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культу­ри в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в міжнарод­ному масштабі тісно взаємопов"язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжна­родна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково при­датні деінде. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у кор­порації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній — як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набага­то менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаю­чи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими ко­лами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. В країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом прибутку або ви­трат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, най­частіше зобов'язаний також взаємодіяти з високопоставлени­ми офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розши­рення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінка фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж задачі керуючих філіями, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не несуть усіх труднощів закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне ро­зуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між го­ловною конторою і її філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільнішої доставки кореспонденції.

Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш ускладнені. Листи і повідомлення, директивні докумен­ти й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і вит­рат. За відсутності перекладу повідомлення може бути зро­зумілим і закордонним відділенням, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації менеджери за кордоном часто змушені прикладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні. Батьківська компанія часто не помічає ці чинники, що знижують ефективність, а відповідальність за них покладається на керівництво закор­донної філії.

Оскільки розходження в культурі також залишають свій відбиток на зміст і сприйняття того, що передається і прий­мається в офіційно переданій інформації, керівники національних компаній можуть помилково думати, що іно­земці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як наприклад, у колек­тиві, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особ­ливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, фор­муючи єдину корпоративну культуру Але такий засіб виявить­ся марним у тих випадках, коли керівники працюють із багато­національним персоналом в усе зростаючому числі підприємств, куди входять не тільки люди різних національно­стей, але і різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому що: 1) великий обсяг міжнародного бізнесу ведеться фірмами з англомовних країн і всередині цих країн; 2) англійська мова стала другою основною мовою в усьому світі. Більш того, не можна чекати від керівників, що вони будуть володіти мовами всіх країн, де їхня компанія має свої відділен­ня або філії. Отже, Мексика і Бразилія, а також Італія й Ук­раїна можуть укладати свої угоди на загальній для усіх них другій мові - англійській. Навіть деякі багатонаціональні ком­панії з Німеччини, Японії, Нідерландів, Швейцарії і Швеції визнали англійську офіційною мовою.

Активне володіння мовою, на якій говорять в країні, де зна­ходиться керуючий, може допомогти адаптуватися в чужій країні, а також бути прихильно сприйнято її населенням. Про­те навіть якщо керівники побіжно розмовляють загальною для всіх мовою, при проведенні серйозних обговорень, таких, на­приклад, як переговори з офіційними представниками уряду, вони мають залучати кваліфікованих перекладачів.

Керівник закордонної філії повинен вміти працювати са­мостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат. У штаб-квар­тирі фірми менеджер може спокійно піти в інший кабінет або ж зробити декілька телефонних дзвінків, щоб одержати кон­сультацію в спеціалістів. Керівник філії мусить більше покла­датися на власні судження.

В закордонних відрядженнях персонал головної фірми мо­же відчувати ті самі проблеми ізоляції, що і керівники закор­донних філій, на додаток до ізоляції від сім'ї. Хоча й у головній фірмі багато посад розуміють виїзди у відрядження, у тому числі і закордонні, але місцеві відрядження, як правило, не здаються такими довгими завдяки можливості приїжджати до­дому на суботу і неділю. Один із бізнесменів, що займаються міжнародною діяльністю, з гумором описував цю ситуацію:

"Часто ти навіть не можеш заздалегідь спланувати, коли поїдеш у відрядження або коли повернешся. Відвідини днів народження, шкільних спектаклів, ювілеїв, сімейних свят і інших заходів стає у твоєму житті уже винятком, а не прави­лом. Поки ти у від'їзді, можливо, підійде термін сплати по за­ставній, принесуть рахунок по кредитній картці, вийде з ладу котельня в будинку, твоя дитина занедужає вітрянкою, подат­кова служба призначить дату повного аудиту, сімейний авто­мобіль дихатиме на ладан, а твоя дружина подасть на розлу­чення".

Штаб-квартира БНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того, щоб можна було належним чином розподіляти ресурси, коректувати пла­ни і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з вико­ристання капіталу, кадрів і технології приймаються майже бе­зупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відбивати ситуацію, щоб ресурси вико­ристовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно по­новлювати, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть впливати на результати, важливі для розробки коригу­ючих кроків у формі нової стратегії досягнення поставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти не­обхідні для оцінки ефективності дій співробітників різно­манітних операційних підрозділів компанії. Порівняння по­казників роботи не тільки допомагає визначати, хто і якої за­слуговує винагороди або підвищення, але і стимулює прагнен­ня працівників до усунення власних хиб.

Письмові звіти важливіші для БНК, ніж для фірми, що зай­мається тільки постачаннями на внутрішній ринок, оскільки менеджери філій мають значно менше контактів з лінійним і адміністративно-управлінським персоналом, що знаходиться на більш високій сходинці ієрархії. В цій ситуації керівникам корпорації не вистачає неформального спілкування, що могло б допомогти їм правильно оцінити ефективність роботи філій.

Майже усі БНК використовують системи звітності філій, затверджені в країні базування. Цьому є ряд пояснень. Якщо система ефективно працює в їхній країні, керівники БНК зви­чайно думають, що вона буде ефективною і на міжнародному рівні. Крім того, економічніше орієнтуватися, на звіти тих са­мих типів, у цьому випадку відпадає необхідність у розробці нових механізмів звітності, а керівники корпорації добре знай­омі із системою, перенесеною в інші країни без змін. Нарешті, звіти, подібні за формою, дають можливість керівництву порівнювати одну філію з іншими, готувати зведену звітність, не побоюючись, що складають "яблука з апельсинами".

Основне призначення систем звітності в БНК — забезпе­чення адекватної прибутковості шляхом виявлення відхилень від плану, що повинно сприяти виявленню сфер виникнення проблем. Об'єктом уваги при цьому можуть бути поточні або перспективні показники, що дозволяють коректувати уявлен­ня про стратегічно важливі частини організації. Особливе зна­чення надається оцінці роботи філії, хоча прибутковість закор­донного підрозділу є однією з найважливіших складових оцінок ефективності діяльності керівника.

Всі погодяться з тим, що діяльність філій варто оцінювати окремо від роботи їхніх керівників. Крім того, керівників не карають за умови і події, що знаходяться поза сферою їхнього контролю. Проте думки про те, що варто і що не варто врахо­вувати при оцінці роботи менеджерів на місцях, у компаніях значно різняться. Наприклад, окремі фірми покладають на за­кордонних менеджерів відповідальність за втрату валюти при її обміні; інші цього не роблять. Існують чинники зовнішнього середовища, з погляду деяких компаній не підконтрольні місцевим менеджерам.

Інша група неконтрольованих чинників утвориться, коли приймаються централізовані рішення, спрямовані на оптимізацію діяльності корпорації в цілому Конкретна філія мо­же за таких умов почати працювати гірше, ніж могла б у випад­ку, якби їй надали свободу дій. По суті, стандартні форми звітності про роботу автономного "центру прибутку" цілком можуть приховувати значення, яке дана філія насправді має для корпорації в цілому

З розширенням мереж телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дозволяє здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі ре­ального часу наслідки застосування того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.

Дата добавления: 2014-01-07