Методология и организация процесса разработки управленческого решения. Классификационные признаки управленческих решений

Классификационные признаки управленческих решений.

Управленческое решение классифицируют по различным признакам.

По длительности как наиболее важные выделяют стратегические и тактические управленческие решения. К стратегическим относят такие решения, которые для своей реализации требуют времени более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и принимаются, как правило, на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются большой свободой выбора альтернатив. К ним относятся, например, разработка стратегий товара, процесса управления персоналом и др. Тактические решения принимаются, как правило, на среднем уров­не управления и характеризуются сроком их реализации менее одно­го года. К таковым относятся решения в области управления запасами, качеством, сервисом, ремонтом и др.

По методам устранения проблемы различают типовые и творческие решения. Типовые решения принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления. Формами их осуществления являются квартальные, месячные, декадные планы. Творческие решения принимаются для реализации принципиально новых и неповторяющихся проблем Они разрабатываются на основе анализа соответствующей информации с учетом конкретных условий.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г.Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

1. Диагностика проблемы. Управленческой проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной – ее появление прогнозируется в будущем. Выявить проблему – непростое дело, зачастую она не лежит на поверхности, а появляется в форме различных симптомов. Первая фаза стадии диагностики – выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек, высокая текучесть кадров, конфликты в коллективе. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по устранению симптомов, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики – фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выявить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности – максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно – в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно – надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса. Для коммерческих организаций традиционным критерием оптимальности является максимум прибыли, для некоммерческих – предоставление наилучших услуг при минимальных затратах.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему – отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г.Саймона.

4. Отбор альтернатив. Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедшим по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс рационального принятия решения, однако он не будет выполнен без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре решения, – «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения).

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

Дата добавления: 2014-01-07