Сектор подготовки и продвижения персонала

Оценка степени эффективности трудовой деятельности работника.

Идеология оценки:

• прикладная методика оценки;

• гласность оценки.

Административные цели оценки:

• перевод на другую работу;

• повышение в должности;

• понижение в должности;

• увольнение с работы.

Мотивационные цели оценки:

• дополнительное стимулирование;

• дестимулирование.

Производственной целью оценки является повышение эффективного обеспечения производственного процесса трудовыми ресурсами.

7.2. Общая характеристика системы управления
персоналом

Выполнение функций по управлению персоналом осуществляет­ся системой управления персоналом организации (СУП).

СУП включает все функциональные подразделения, занимаю­щиеся работой с персоналом, а также всех руководителей организа­ции от директора до линейного руководителя нижнего уровня управления.

Главная цель СУП - обеспечение предприятия кадрами, органи­зация их эффективного использования, профессионального и соци­ального развития.

В специальной литературе обычно называют следующие основ­ные функции СУП среднего и крупного предприятия.

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, ознакомление с рабочим местом и условиями тру­да, перемещение кадров.

2. Оформление трудовых правоотношений.

3. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

4. Новая функция СУП - организация оплаты труда, подразуме­вающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблю­дению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицирован­ными кадрами.

Организационная структура СУП определяется ее функциями и задачами.

Организационную структуру СУП, близкую к идеальному вари­анту, можно представить следующим образом.

1. Сектор найма рабочей силы:

• планирование;

• набор (внешний, внутренний);

• отбор (включая планирование отбора);

• интервьюирование, тестирование;

• организация других испытаний.

• разработка программ обучения;

• профессиональное обучение;

• корректировка жизненных планов.

3. Сектор стимулирования и оплаты труда:

• анализ трудовых процессов;

• планирование затрат на персонал;

• тарифные соглашения;

• изучение мотивации труда;

• установление системы стимулов и компенсаций;

• разработка систем оплаты труда - тарифных и бестарифных;

• разработка других методов оплаты труда.

4. Сектор изучения кадров, оценки кадров:

• анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации;

• определение морально-психологического климата в коллективе

• организация оценки кадров;

• внутрифирменные перемещения;

• оценка содержания труда;

• планирование оптимального состава персонала.

5. Сектор трудовых отношений:

• изучение социальной напряженности;

• заключение коллективных договоров;

• развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

6. Сектор стратегического управления персоналом:

• разработка стратегии УП для достижения целей организации;

• планирование развития персонала;

• анализ информации по рынку рабочей силы;

• планирование потребности персонала;

• обеспечение руководства кадровой информацией.

7. Сектор профориентации и адаптации:

• профориентация в коллективе;

• адаптация кадров в коллективах;

• планирование сохранения персонала.

8. Сектор охраны труда и техники безопасности:

• группа медицинского обслуживания;

• курсы по охране труда и технике безопасности;

• изучение условий труда и их корректировка;

• управление отношениями по охране труда.

В организациях с небольшой численностью персонала каждую кадровую функцию или даже две-три выполняет один работник.

7.3 Управление социально-психологическими
факторами

Важнейшими социально-психологическими факторами, определяющими эффективность и конкурентоспособность организации, являются:

- уровень корпоративной культуры;

- взаимодействие формальных и неформальных организаций;

- управление конфликтами в организации.

Рассмотрим их более подробно.

Корпоративная культура - это микрокультура, присущая конкрет­ной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформаль­ных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.

Корпоративная культура - это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, на­правленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности фирме; обеспечивает конкурентоспособность фирмы.

Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой фирме, - отличаются лишь инструменты, способы реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики корпора­тивной культуры:

• ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

• сглаживание и последующая ликвидация привилегий управ­ленцев;

• видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);

• особое внимание к системе повышения квалификации, обуче­ния и развития;

• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами - персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

• минимизация аппарата управления и документопотока.

Формальные и неформальные группы и организации

В рамках реализации различных организационных и управленчес­ких процессов чаще всего ориентируются на использование формаль­ных групп¹ и организаций, но в любом таком процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации.

Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле руководства. Такие группы вполне законны, они реализуют цели, поставленные перед ними на предприятии. Можно выделить следующие типы формальных организаций:

• командные группы (группы руководителей), которые представ­ляют собой основное руководство предприятия, то есть выс­ший уровень управления;

• рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и тоже задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова­нии своего труда (бухгалтеры, конструкторы);

• комитеты, которые создаются с целью выполнения оператив­ной задачи или решения какой-то проблемы. Чаще всего они носят временный характер. Однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет).

Причины вступления в формальные группы:

• вознаграждение;

• заработная плата;

• престиж принадлежности;

• желание выполнить работу.

Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является лич­ный интерес. Тогда как люди, вступающие в формальную организа­цию, как правило, точно знают причины своего вступления в нее, для вступления в неформальную организацию также существуют свои при­чины, которые не всегда всецело осознаются.

К основным причинам создания неформальных организаций мож­но отнести:

• чувство принадлежности к определенному кругу людей;

• желание оказать взаимопомощь;

• заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «против» чего-либо.

В неформальных организациях существует своя иерархия управ­ления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках этой иерархии существует и действует неформальный лидер. Его сфера влияния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Неформальный лидер помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее.

Особенности неформальных групп:

1) социальный контроль за своими членами:

2) выработанные нормы поведения, отношений, одежды и др.;

3) сопротивление переменам: объединение в группы против имею­щихся или предлагаемых изменений;

4) сфера влияния неформальных лидеров может выходить за адми­нистративные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие функции группы:

• помогает группе в достижении поставленных целей;

• систематически поддерживает и укрепляет группу;

5) лидеры иногда могут получать формальные должности.

Формальные и неформальные группы взаимодействуют между со­бой. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели, представленной на рис. 5.

Рис. 5. Модель Хоманса

Под деятельностью понимается совокупность конкретных задач, которые выполняются персоналом. Их выполнение предполагает вза­имодействие, при котором проявляются положительные и отрица­тельные эмоции. Эти эмоции в свою очередь влияют на то, каким образом люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодей­ствовать в будущем.

Наличие неформальных организаций и групп является вполне за­кономерным, нормальным фактом. Но такие группы непременно долж­ны быть управляемыми.

Для эффективного управления этими группами и обеспечения вза­имодействия менеджеру необходимо:

• признать существование неформальной организации, группы;

• выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров;

• перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформальную группу;

• разрешать группе принимать участие в выработке решений длятого, чтобы ослабить ее противодействие; • быстро и полно информировать персонал о различных важных для предприятия мероприятиях (чтобы исключить распространение слухов).

Управление конфликтами

Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, по­зиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия.

По степени воздействия на эффективность работы персонала вы­деляют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт - это столкнове­ние интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Дисфункциональными последствиями неконструктивных кон­фликтов, как правило, являются:

• ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и, как следствие, снижению эффективности труд;

• снижение степени сотрудничества в будущем;

• излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

• создание «образа врага» в лице противоположной или ней­тральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в поведении персонала;

• сворачивание межгруппового сотрудничества;

• переключение цели деятельности с решения проблемы на «по­беду» в конфликте.

Продуктивный (конструктивный ) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на реше­ние задачи управления организацией, а не противоречий в межлич­ностных отношениях.

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внут-риличностный, межличностный, конфликт между личностью и груп­пой, межгрупповой конфликт.

В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявля­ется либо в ролевой, либо в функциональной форме.

Ролевая форма - это необходимость выполнения взаимоисклю­чающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и же­лание обманывать их при заключении сделок. Функциональная фор­ма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов орга­низации (необходимость выйти на работу в выходной день и желание отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт - это противоречие между интереса­ми двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы:

• форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников;

• форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько;

• форма личной неприязни, которая обычно проявляется только и в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон (разное отношение к курению на рабочем месте и т.п.).

Конфликт между личностью и группой - это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявля­ется в двух формах:

• горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нор­ны поведения, например, работает больше или меньше, чем принято;

• вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объек­тивным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

Межгрупповой конфликт - это противоречие интересов отдель­ных групп, которое может реализовываться в четырех формах.

1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и кон­сервативны, а штабные - более квалифицированы в своей области.

3. Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой. Внешне это может иметь организационный, половой, возрастной, межэтнический и иной характер. Очень часто на практике подобное явление имеет место при дилетантских ошибках в проектировании организационных структур управления.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих не­этичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновацион­ной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и, снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а мо­ральной дискредитацией оппонентов.

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менедж­менте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последст­вия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транс­порта, массового питания и др.;

• сбои в организации технологического процесса (нечеткие ука­зания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

• ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают);

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей меж­личностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж­денности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невы­полнение тех или иных функций вначале не замечается, что приво­дит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмуще­ния, который обычно перерастает в конфликт;

• личные особенности членов группы, например привычка од­ного из них постоянно использовать чеснок как средство профилак­тики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой орга­низации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обви­нить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудова­ния и др.);

• различие в целях деятельности формальных групп (отдел мар­кетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебой­ности продажи, а финансовый отдел - в их сокращении для ускоре­ния оборота капитала);

• различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заин­тересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, - наоборот);

• неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к ис­кажению или потере информации, следствием чего является непра­вильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с непра­вильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессоз­нательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);

• агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

• критика в ответ на критику вместо аргументированного обос­нования своей точки зрения;

• критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок ме­неджера в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования («... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса...» и т.п.);

• повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уваже­нием персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.;

• скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах дея­тельности;

• заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.

Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно мож­но разделить на две категории:

1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные - воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных кон­фликтов).

Следует сразу заметить, что менеджер, который не желает пор­тить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и скло­нен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов ус­транения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанно­стей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто не­чего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введения жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуаль­ных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы - при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов - определяется ис­тинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод. Например, каждая из двух группировок пытается выдви­нуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов по национальности еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме. После выявления истинной причины ме­неджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участ­ников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение - выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание - формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;

3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в кон­фликте;

4) решение проблемы состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения пробле­мы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта); во-вторых, принимается система расчета эф­фективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение;

5) эмоциональный взрыв - сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);

6) удаление одной из сторон - применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда кон­фликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;

7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда пу­тем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, ко­торое в той или иной степени их устраивает.

7.5. Система мотивации

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она под- разумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение це­лей предприятия.

Модель мотивации через потребность (рис. 6) обеспечивает процесс стимулирования человека или группы лю­дей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потен­циал, нацеливающий человека на определенную деятельность, дости­жение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологичес­ких, духовных, экономических).

Потребности (недостаток чего- либо)

Рис. 6.Упрощенная модель мотивации через потребность

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее по­буждение к действию.

Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложе­ны генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Развитие теории мотивации началось с начала XX в. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

• процессуальные теории (Врум);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Дата добавления: 2014-01-07