Технология подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Классификация управленческих решений

Несмотря на сложность и многообразие проблем, возможно приведение множества вариантов их решений к еди­ной классификации.

По причинам принятия решения выделяют ситуационные решения, а также решения по предложению, предписанию, про­граммные. Ситуационные решения являются ответной реак­цией на возникшую ситуацию, они обычно разрабатывают­ся и принимаются в условиях ограниченности времени и ресурсов. Решения по предложению принимаются на осно­вании проработки ситуации и выявления возможностей для развития организации, решения по предписанию на основа­нии прямых указаний, полученных либо от вышестоящего руководства, либо от государственных органов, программные решения в рамках реализации единой программы.

По степени подчиненности принятые решения можно классифицировать на самостоятельные и вынужденные. Реше­ния являются самостоятельными в случаях, когда разработ­ка и реализация решений в организационной системе ведут­ся независимо от внешних указаний. Вынужденные решения обычно связаны с необходимостью подчинения вышестоя­щей организации либо более высокого уровня власти в орга­низации.

По степени повторяемости выполнения решения могут быть традиционные и уникальные. Традиционные решения (рутинные) составляют большинство разрабатываемых и принимаемых решений, в основном касаются соблюдения рег­ламента, инструкций. Эти решения больше связаны с техни­ческой системой. Уникальные решения разрабатываются и принимаются гораздо реже традиционных, так как требуют несравненно больших затрат умственного труда управленчес­кого работника, наличия у него творческого и нестандарт­ного мышления. Направлены уникальные решения либо на разрешение нестандартной ситуации, либо касаются перспек­тивного развития организации. Уникальные решения осно­ваны в большей степени на прогнозах и сценариях развития ситуации, в то время как традиционные решения опираются на предшествующий опыт либо на разработанные планы.

По времени действия решения бывают стратегические, тактические, оперативные. Стратегические решения разрабатываются на 3-5 лет, причем в последнее время явно наме­тилась тенденция сокращения времени стратегических пла­нов и прогнозов в связи с высокой изменчивостью ситуации и все большей непредсказуемостью внешнего окружения. Тактические решения обычно охватывают период до 1 года, а оперативные - решения «сегодняшнего дня», направлен­ные на разрешение текущих проблем.

По прогнозируемости результата можно выделить решения с определенным результатом, которые приняты в условиях оп­ределенности информации; решения с вероятностным резуль­татом, принятые в условиях наличия информации о возмож­ных потерях либо убытках и вероятности таких потерь, а также неопределенные решения, которые приняты в условиях пол­ной неопределенности информации, т. е. при отсутствии до­стоверных данных о вероятности рисковых событий. Приме­ром решений с вероятностным результатом могут быть решения страховых компаний о страховании жизни, прини­маемые на основании статистической обработки демографи­ческих данных. Решения в условиях неопределенности обыч­но принимаются при решении новых, нестандартных проблем либо при необходимости быстрого решении неожиданно воз­никших проблем. В этих условиях могут быть ограничены возможности по сбору и обработке информации, поэтому при невозможности определить вероятность возникновения того или иного события менеджер принимает решения, основываясь на опыте и интуиции.

По своему содержанию решения могут быть экономичес­кие, технические, социальные и организационные. Экономичес­кие решения принимаются относительно расходования ресур­сов, эффективности производства, повышения прибыли. Технические решения касаются технической системы, т. е. со­стояния и движения технического оснащения производства и управления. Социальные решения касаются повышения удовлетворенности работников организации условиями своего тру­да и отдыха. Организационные решения направлены на совер­шенствование системы организации производства и управле­ния, нормативов времени работы.

По методам разработки решения могут быть количествен­ные и эвристические. Количественные решения принимаются в случае, если имеется достаточно количественной информа­ции для их разработки и оценки результата решения. При этом используются методы статистической обработки информации, математического программирования. Если же имеющаяся ин­формация не удовлетворяет требованиям, предъявляемым к информации для статистической обработки (недостаточное количество информации, ее субъективизм и т. д.), то приме­няются методы ее обработки, основанные на опыте, знаниях и интуиции, в этом случае решение будет эвристическим, т. е. полученным опытным путем.

По числу субъектов принятия решений можно выделить индивидуальные решения (принимаются одним лицом), груп­повые (принимаются группой лиц, являющейся частью кол­лектива, наделенной такими полномочиями) и коллективные (принимаются всем коллективом).

По функциям существуют прогнозирующие, планирующие, административные, мотивирующие, контролирующие, направ­ляющие и осведомляющие решения. Прогнозирующие решения основаны на специальных исследованиях и прогнозах отно­сительно развития ситуации и будущем состоянии среды, в ко­торой будет реализовано управленческое решение. Прогнозы, внушающие наибольшее доверие, становятся основанием для разработки детального плана по достижению определенной цели после принятия соответствующих планирующих реше­ний. Далее в ходе реализации планов должны быть разрабо­таны и приняты административные решения по обеспечению взаимосвязи и взаимной увязки процессов, протекающих в рамках реализации плана. Они касаются административного управления и организации труда. Для стимулирования работ­ников к выполнению работ и задач, предусмотренных разра­ботанным планом, необходимы мотивационные решения. Необходимы и контрольные решения, которые направлены на фиксирование стадии вы­полнения плана и выявление степени отклонения от плана. Направляющие решения принимаются для корректировки от­клонений от плана при наличии такой возможности. Осведом­ляющие решения нужны для информирования лиц, принима­ющих участие в выполнении плана по развитию организации, о складывающейся ситуации, а также о промежуточных и конечных результатах выполнения плана.

По числу критериев решения могут быть однокритериальные и многокритериальные. Однокритериальные решения при­нимаются преимущественно в технических системах. Многокритериальные решения характерны для биологических и социальных систем, когда принимаются во внимание те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на резуль­тат решения.

По способу фиксации решения могут быть документированные и бездокументарные. В бездокументарной форме ре­шения выдаются в виде устного распоряжения, разъяснения. Обычно это мелкие, несущественные решения, либо реше­ния, принятые в чрезвычайных ситуациях, когда нет време­ни на оформление решения. В остальных случаях факт при­нятия решения и доведения до исполнителей информации о необходимости его выполнения фиксируется на бумажном носителе.

По возможности управления реализацией решения могут быть регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые решения могут быть скорректированы в процессе их исполнения при наличии механизма обратной связи. Нерегулируемые реше­ния являются бесповоротными, и последствия их реализации уже нельзя изменить.

По характеру разработки и реализации выделяются уравновешенные, импульсивные, инертные, рис­кованные и осторожные решения. Эта классификация реше­ний основана на сочетании личностных качеств руководите­ля и социально-психологической обстановки в коллективе. Уравновешенные решения принимаются ЛПР на основании глубокой проработки имеющейся информации, такие реше­ния весьма обоснованны и приводят к достижению поставлен­ных целей.

Такие реше­ния часто оказываются неэффективными из-за недостаточной проработки либо затянутого времени реализации, поэтому такие решения может позволить уверенный в себе и пользу­ющийся большим доверием у коллектива лидер. Инертные решения принимаются спустя некоторое время после возму­щающего воздействия, что позволяет проработать множество вариантов реакции и выбрать наилучший. Такие решения эф­фективны при хорошей организации системы управления и стабильности в управлении коллективом. Рискованные реше­ния основаны на оптимистической вере руководителя в то, что сбудутся самые благоприятные прогнозы.

Кроме того, в неко­торых случаях бездействие приводит к гораздо более тяжелым последствиям, чем принятие любого решения, пусть даже не­обдуманного и рискованного. Рискованные решения эффек­тивны при позитивном настрое подчиненных и их высоком доверии к действиям руководителя. Осторожные решения являются противоположными рискованным и принимаются после многократного обсуждения и согласования. Эти реше­ния принимаются, когда речь идет о жизнедеятельности че­ловека или общества, например, многие решения на атомных электростанциях представляют собой обоснованные решения.

Успех управленческой деятельности, одним из содержательных элементов которой является процедура разработки и принятия решений, во многом зависит от организации про­цесса поиска и разрешения проблем. Можно выделить общие вопросы, возникающие в процессе разработки решений, которые ставятся в любых организационно-правовых, производственных и других условиях.

Технология принятия решений представляет собой последовательность применения средств и методов для решения проблемы. Реализуя системный подход, можно предста­вить процедуру разработки решений в виде системы, на входе которой находятся информация, нормативно-методическая и методологическая база, требования к решениям, а на выхо­де - непосредственно решение, за которым следует проце­дура организации исполнения и контроля решения (рис. 1).

Рис. 1. Последовательность разработки и принятия управленческого решения

Организация процесса разработки и принятия решений должна отвечать следующим требованиям:

1) соблюдение принципов пропорциональности, непрерыв­ности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

2) цель решения не должна противоречить целям организации, а также должна учитывать интересы лиц, для ко­торых разрабатывается решение;

3) решение должно разрабатываться на том уровне управ­ления, где имеется достаточно информационных ресурсов и полномочий для принятия подобных решений;

4) технология разработки решения должна включать каче­ственные и количественные методы исследования;

5) число альтернативных вариантов решения должно быть не менее двух;

6) учет риска и принятие мер по защите от негативного влияния рисков на результаты реализации решения;

7) использование целевого, комплексного, системного и се­тевого подходов для экономического обоснования решений;

8) качество процесса разработки решения, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения, и качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входящей информации и используемой методической и методологической базы;

9) стоимость работ по разработке и принятию решения дол­жна быть ниже, чем эффект, ожидаемый в результате реализации решения.

Процесс разработки и принятия решений организован в виде последовательного выполнения определенных действий (рис. 2).

Рис. 2. Этапы процесса разработки и принятия решения

1. Формирование информационной базы решения

В процессе деятельности организация находится в посто­янном информационном взаимодействии с окружающей сре­дой, принимая информацию извне, а также являясь само­стоятельным источником информации. Окружающая среда реагирует в той или иной степени на любую информацию, выдаваемую организацией. Реакция проявляется в виде оп­ределенного искажения информации по примеру отражения звуковых волн от встреченных на пути объектов. Отражен­ная информация, переработанная окружающей средой, по­ступает обратно на предприятие. Если отраженная информа­ция соответствует ожидаемой либо искажение информации незначительно, это означает, что организация адекватно дей­ствует в условиях внешней среды. В противном случае необ­ходимо вмешательство и исправление ситуации в нужном направлении.

Особенность работы по формированию информационной базы решения в том, что она не заканчивается при пе­реходе к следующему этапу, а необходима на каждом после­дующем этапе разработки и реализации решения.

2. Определение проблемы и постановка цели управленческого решения

Накопление информации приводит к осознанию проблем, из которых должны быть выделены первоочередные и второстепенные, а также причины и следствия. После ран­жирования проблем определяется цель управленческого ре­шения, которая должна соответствовать миссии и системе целей организации.

Достаточно хорошо зарекомендовал себя метод построения дерева целей, который позволяет представить логичес­кую структуру разработки и принятия решений. К нему при­бегают тогда, когда решение принимается поэтапно или когда с переходом от одного варианту решения к другому меняются вероятности достижения целей.

3. Разработка оценочной системы

Оценочная система необходима для того, чтобы измерять степень достижения целей решения. В состав оценочной си­стемы входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Шкалы оценок по критериям должны разрабатываться отдельно для каждого критерия. Для качественных критери­ев могут разрабатываться специальные балльные шкалы, построенные в виде вербально-числовых шкал.

4. Анализ ситуации

Анализ ситуации проводится с использованием накопленной на предыдущих этапах информации о состоянии внешней и внутренней среды по направлениям выявленных проблем. При этом анализ ситуации должен позволить отве­тить на вопрос о том, каким является исходное состояние среды и каковы тенденции ее изменения. Для характеристи­ки состояния и выявления тенденций необходимо описать проблемную область с помощью отдельных параметров, ус­тановить количественные значения параметров и описать зависимости между параметрами.

Определение степени влияния каждого фактора на результативный показатель проводится методами, достаточно широко разработанными в практике анализа.

Также важно установить пороговые значения параметров или допустимый диапазон значений. Рекомендуемые значения параметров могут задаваться на уровне среднеотраслевых зна­чений, установленных стандартов, а также для конкретной ситуации.

5. Прогноз будущего состояния среды при реализации решения

Если анализ описывает состояние среды в прошлом и делает выводы о тенденциях, то прогнозирование предназначено для описания будущего состояния среды, в которой будет реализовано разрабатываемое решение.

Решение любой задачи по анализу и прогнозированию временных рядов начинается с построения графика исследуемого показателя, и прежде чем перейти к определению тен­денции и выделению тренда, нужно выяснить, существует ли вообще тенденция в исследуемом процессе. Критерии выяв­ления компонентов ряда основаны на проверке гипотезы о случайности ряда.

6. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы

Альтернативные варианты решения проблемы или управ­ляющих воздействий разрабатываются на основе имеющей­ся информации, а также аналитических данных и прогнозов развития ситуации. Альтернативные варианты могут разраба­тываться не только руководителем, но и его подчиненными, что происходит чаще всего.

На данном этапе разработки решений приветствуются все идеи, какими бы неправдоподобными или разными они ни были. Главное — рассмотреть все возможные аспекты пробле­мы под разными углами зрения.

7. Выбор наилучшего варианта решения

Для выбора лучшего варианта нужно провести ко­личественную и качественную оценку каждой альтернати­вы, при этом используется ранее разработанная оценочная система.

Используемые способы отбора альтернативных вариантов должны учитывать как можно больше факторов, но при этом усложняется задача многокритериального выбора.

При привлечении экспертов к выбору наилучшего варианта следует принимать во внимание разный уровень ком­петенции, знаний, опыта экспертов.

Экспертная оценка может быть индивидуальной и коллективной — методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий и др. Методы обработки результатов экспертных оценок достаточно хорошо разработаны. Коллективная экспертная оценка применяется в случаях, если имеется под­бор экспертов-специалистов в данной области, применяемые методы обработки результатов экспертизы внушают достаточ­но доверия, гарантируется конфиденциальность обсуждения.

8. Принятие решения

Принятие решения осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР). Это обычно тот руководитель, который выдал задание на разработку решения и несет ответственность за его реализацию и результаты. В процессе принятия реше­ния ЛПР может учитывать результаты предварительного вы­бора, а может принимать и собственный вариант, не обсуж­даемый экспертами. Принятие руководителем решения, отличного от предлагаемых экспертами, может быть связано с наличием у него информации, доступной ему как руководителю.

9. Организация процесса исполнения решения

Организация реали­зации решения должна включать план конкретных действий с указанием исполнителей, сроков, ресурсов, а также можно установить санкции на неисполнение наиболее важных усло­вий реализации решения. В данном случае речь идет о плани­ровании, которое подчиняется заданной цели, используя на­копленную на предыдущих этапах информацию.

План реализации решения может быть жестким и гибким. Жесткий план - это начальный план, который составляется перед началом реализации решения. Плановые показатели сравниваются с фактическими без какой-либо корректировки.

10. Контроль исполнения решения

Методы контроля исполнения решений определяются типами планов реализации решения. При жестком планирова­нии задача контроля состоит в фиксировании значений пока­зателей и сравнении их с плановыми. При гибком планирова­нии к функциям контроля добавляется функция обратной связи, т. е. появляется возможность для корректировки планов.

Контроль может быть разных видов и форм. Современное производство и управление уже немыслимо без компь­ютерного обеспечения всех процессов, в том числе и конт­рольных. Об автоматизации контроля поставок, производства и других процессов уже достаточно известно.

11. Анализ отклонений от поставленных целей

Анализ отклонений является завершающим этапом процесса принятия решения. В его содержание входит изучение отклонений и возможностей исправления допущенных оши­бок или возврата в прежнее русло. Кроме того, завершающий анализ должен сформировать представление об управленчес­ком решении в целом, а именно - его основные результаты и отклонения от цели, сильные и слабые стороны решения, указать на дополнительные возможности развития организа­ции в результате реализации решения. Эти выводы служат информационной базой для последующих управленческих решений.

Дата добавления: 2014-01-07