BSC и управленческий учет

BSC и оперативное планирование/бюджетирование

Можно сказать, что BSC - то самое звено, которое связывает стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению. Это происходит путем детализации, «осмечивания» и последующего внесения в оперативные планы стратегических инициатив из BSC. При этом надо помнить, что подобным образом в оперативные планы и бюджеты будут попадать только мероприятия, связанные с деятельностью по развитию предприятия. Например, если для цели второго уровня «комплекс сопутствующих услуг» выбрать показатель «доля доходов от продаж новых услуг» или «количество новых услуг за период», то стратегической инициативой по повышению этого показателя может стать «проведение исследований европейского рынка» или «создание отдела развития новых услуг». Соответственно, проведение исследований можно разбить на этапы, оценить их стоимость и внести в бюджет компании.

Что касается планирования текущей операционной деятельности, то BSC и здесь оказывает влияние на оперативные планы и бюджеты. Такой показатель, как объем продаж, напрямую задается в плане/бюджете продаж компании. При этом надо помнить, что без планов по развитию нет смысла рассчитывать на увеличение продаж. «Сбалансированность» системы показателей на стратегическом уровне проецируется на уровень оперативный.

BSC – это набор взаимосвязанных целей (задач) и оценивающих их показателей. Расстановка целевых (плановых) значений показателей подразумевает их последующее измерение и учет фактически достигнутых результатов. После чего могут быть скорректированы как целевые значения показателей (планы), так и сама структура целей и показателей (стратегия).Схематично это показано на рис. 13.

Рис. 13 Связь планов и стратегии

Если говорить о том, что BSC является формализацией стратегии, то описанный выше механизм есть ни что иное, как замкнутый цикл на стратегическом уровне управления. А набор используемых показателей определяет систему стратегического управленческого учета. И вот здесь хочется оградить от желания свалить все в одну кучу и строить BSC как глобальную систему учета на предприятии. Теоретически показатели BSC можно детализировать до тех пор, пока они не охватят все показатели, используемые в традиционном управленческом учете. Но в реальности этого не происходит, так как детализация BSC обычно ограничивается уровнем отделов/процессов в силу трудоемкости ее разработки и последующего использования. Да и задачи у управленческого учета и у сбалансированной системы показателей различны: первая нужна для ежедневного мониторинга оперативной деятельности, а вторая – для периодического контроля следования выбранной стратегии. Например, показатель цели второго уровня на рис.1 «доля доходов от продаж новых услуг» имеет смысл рассчитывать раз в полгода или ежеквартально, но никак не ежемесячно.

BSC можно сравнить с приборной панелью автомобиля, показывающей водителю скорость и направление движения, запас топлива, давление масла. Представьте, если бы на приборную панель Вашего автомобиля выводилась бы информация о коэффициентах трения между всеми подвижными деталями двигателя? Как бы Вы реагировали на подобную информацию? Поэтому при разработке BSC на первом уровне карты стратегических задач обычно разрабатывается порядка 20-25 показателей, а на следующих уровнях структурных единиц (управления, службы, основные бизнес-процессы) – не более 15 показателей на одну структурную единицу.

Дата добавления: 2014-01-07