Практические аспекты организационной культуры

В силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследова­ния. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежность, осо­бенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследователь вправе выбирать некоторые собственные, выража­ясь языком прикладных социологов, единицы счета, т.е. факто­ры и явления организационной жизни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять культурные осо­бенности организации.

На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум девять тех практических аспектов органи­зационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно, чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но использование хотя бы некоторых из них позволит дать опре­деленный социологический срез организационной культуры того или иного предприятия. Рассмотрим подробнее эти практические аспекты организационной культуры.

1. Степень самостоятельности работника. Данная характерис­тика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возмож­ности ее существования. Так, в офисе, куда каждый день прихо­дит на работу определенное количество человек, постоянно взаи­модействующих друг с другом и строго подчиняющихся указаниям руководства, существуют неограниченные возможности для формирования сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем другое дело — риелторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят друг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные виды сделок. Сформи­ровать единые культурные нормы в данном случае многократно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организа­циях будет слабая организационная культура. Здесь стоит вспом­нить компании, которые занимаются сетевым маркетингом и активно формируют у своих клиентов-распространителей привер­женность определенным культурным нормам, ориентацию на ценности основателя фирмы, убежденность в том, что их продук­ция (косметическое средство, пищевая добавка и т.п.) самая луч­шая.

2. Принципы и методы общения. Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди, часто ли происходит непосредственное общение или в большей мере ис­пользуются телефонные переговоры, письма, электронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экранами компьютеров, вообще трудно говорить о существова­нии организационной культуры в привычном нам смысле слова. Наряду с этими чисто техническими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обрат­ной связи. Легко ли подчиненным пробиться к руководству ком­пании? Часто ли руководители посещают различные отделы и подразделения? Существуют ли традиции проведения некоторых неформальных собраний (по поводу дней рождения, праздников) или выездов на пикники? Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к системе ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систему культурных норм в организации.

3. Внешний вид работника. Форма одежды является значимым и очень понятным элементом организационной культуры. Введе­ние единой формы может преследовать несколько целей: воспита­ние приверженности организации, корпоративного духа; возмож­ность просто идентифицировать сотрудников компании среди других людей; наконец, преодоление имущественного неравенст­ва, имеющего место среди сотрудников. Кроме того, часто важ­ным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторым стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство. Так, после закрытия офисов компаний центр Москвы наполнен людь­ми, работающими в различных организациях, но одетых так, как будто они стюарды и стюардессы одной авиакомпании. Насколь­ко работник фирмы без ущерба для себя может отступить от подобного рода стандартов? Позволено это всем или только опре­деленному кругу людей? Данные обстоятельства, как никакие другие, высвечивают особенности организационной культуры, делают их, что называется, осязаемыми и способными породить самые различные гипотезы относительно культурных норм, при­нятых в организации.

4. Организация питания. Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работни­ков организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв. Он существует не в каждой организации. Более того, в последнее время развитие системы быстрого питания резко сокра­тило желание руководства закрывать магазин или офис на целый час (теряя при этом клиентов). Чтобы съесть гамбургер или хот-дог, совсем не обязательно отрываться на час от работы. Работ­ники при этом начинают отлучаться на обед по очереди и не имеют возможности в спокойной обстановке пообщаться друг с другом. Таким образом, возможности становления единой силь­ной организационной культуры сокращаются. Американские ав­торы традиционно обращают внимание и на то, где едят руково­дители и где — рядовые работники. Это связано с тем, что в послевоенные годы демократизация управления в США часто связывалась именно с наличием единой столовой для всех сотруд­ников фирмы — от директора до уборщицы. Для российских организаций внимание к этому аспекту организационной культу­ры не столь характерно. Российский работник часто сам не хочет обедать рядом с директором.

5. Степень пунктуальности и вежливости персонала. Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредствен­но с управленческими составляющими организационной культу­ры. В каждой стране свои представления о пунктуальности. Немецкая пунктуальность стала уже во многом нарицательным понятием. Совсем иное отношение ко времени в латиноамери­канских и арабских странах. Данная ценность во многом отража­ет отношение народа ко времени, характерный для той или иной страны темп жизни. Кроме того, жесткость руководителя в во­просах соблюдения сроков выполнения работы и точности прихо­да на службу также определяет характерную для организации степень пунктуальности. Значимость данной категории проявля­ется в случае перехода работника из одной организации в другую, а также при взаимодействии с внешними партнерами по бизнесу.

Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории — вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из централь­ных элементов организационной культуры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но по сути определяют два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип — это вежливость равных друг другу людей. Этот тип характерен прежде всего для отношений между коллегами по работе и сводит­ся к набору элементарных норм, которые к тому же часто выпол­няются, что называется, «под настроение». Наступил человек на ногу другому — извинился. Если у работника плохое настроение или он целиком погружен в свои мысли, он может и не извинить­ся — никто не будет считать такое поведение оскорбительным. Второй тип вежливости — это «вежливость слуги». В данном случае особенно важным становится то, что человек ощущает себя принципиально ниже по статусу по отношению к другому человеку. Ошибки или невежливость слуги можно сравнить с преступлением. Если первый тип вежливости считается релятив­ным (возникающим в ответ на определенную ситуацию), то вто­рой тип субстанционален, он затрагивает саму природу человека, базовые модели его поведения.

Значимой особенностью современной российской культуры можно считать отсутствие в ней до последнего времени самого образа слуги и свойственных ему стереотипов поведения. Данное обстоятельство можно считать достижением семидесятилетнего социалистического прошлого. Советский социализм, как ника­кой иной строй, уравнивал людей (насколько это вообще воз­можно). Слуги исчезли. Это была идеологическая догма и важ­нейшая составляющая общественной психологии. И в целом нельзя сказать, что это была отрицательная характеристика со­ветского общества. Продавец равен покупателю, горничная — постояльцу гостиницы, сантехник — тому, кто проживает в об­служиваемой им квартире. Традиционный тип «служения» в по­ведении данных и других групп населения заменялся принципами простого взаимовыгодного «взаимодействия». Не случайно хам­ство обслуживающего персонала советского периода вошло в анекдоты.

Если уборщица чувствует себя абсолютно равной тем, кто находится в номерах гостиницы, и ей положено к двенадцати часам убрать комнаты, она будет стучать, выгонять в коридор постояльцев, двигать мебель. Это ее работа, подобная той, которая есть у этих постояльцев. Они равны и могут быть только «взаимно» вежливы (или невежливы). Взаимность подразумевает то, что постоялец должен вежливо покинуть номер на время уборки. В этом случае отсутствует стереотип поведения слуги, который понимает, что в номере находится господин, а слуга должен выполнять все его прихоти. Отсутствие стереотипов пове­дения слуги в современной русской культуре, будучи само по себе совсем неплохим явлением, существенно сдерживает развитие целых отраслей экономики, построенных по принципу служения клиентам, в первую очередь туризма и отельного бизнеса. При своей достаточно высокой туристической привлекательности Россия в силу многих причин, в том числе и особенностей своей культуры, до сих пор не получает существенного дохода от въездного туризма. Развитие его инфраструктуры в нашей стране оказывается достаточно сложной проблемой в сравнении даже с менее развитыми странами, которые не утратили в ходе своего исторического развития ценностей, связанных с поведением слуги (Египет, Турция, Таиланд и др.).

6. Взаимоотношения в коллективе. Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности |во взаимоотношениях между работниками. В большинстве орга­низаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенные в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адвокатом в суде. К таким конфликтам, можно отнести конфликты между конструкторами и технологами, производственниками и сбытовиками, работниками цент­ральной штаб-квартиры и руководством отдельных филиалов. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникаль­ный набор методов и средств оперирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различаются по степени деструктивности конфликтов, по способности перено­сить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.

Наряду со степенью конфликтности отношения в компании характеризуются некоторыми структурными принципами. Речь в данном случае не идет о формальных структурах управления. Вместе с ними существуют и определенные социокультурные нормы построения взаимоотношений между работниками. Ханс Виссема считает, что выявить их применительно к западным компаниям можно, в частности проанализировав порядок пар­ковки автомобилей у здания офиса. Во многих компаниях лучшие места традиционно закреплены за руководством. Социокультурная норма в данном случае заключается в том, что топ-менедж­мент — самое главное звено в компании, остальные играют вспо­могательную роль. Молодые работники должны мечтать о том, чтобы занять почетное место в фирме. В других случаях лучшие места могут отводиться тем, кто добился наиболее заметных до­стижений. Нормой тогда будет: мы работаем усердно и постоянно соревнуемся друг с другом. В третьих компаниях лучшие места будут отданы гостям, так как предполагается, что важнейшую роль в бизнесе играют правильно выстроенные отношения с парт­нерами. В других организациях нет вообще никакого порядка парковки: кто раньше приехал, тот и занял лучшее место. Такая ситуация отнюдь не всегда свидетельствует о хаотичных внутриорганизационных отношениях. Она же может говорить и об отсутст­вии дискриминации.

7. Процесс развития работников. Кадровая работа является одной из наиболее связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный наём сразу создает совершенно особые рамки по­строения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принци­пах замещения вакантных должностей, традиционно используе­мых в организации методах отбора кадров. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников — получение ими дополнительного образо­вания и перемещение внутри организации. В последние десяти­летия выполнение данных функций управления персоналом пре­терпело наиболее существенные трансформации. Возникло осо­знание необходимости непрерывного образования в условиях бы­стро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, спо­собных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслиться как про­цесс одновременного учета потребностей фирмы и личных поже­ланий работника относительно его должностного роста. Становление и развитие малоуровневых струк­тур управления и организационных сетей заставляет по-новому взглянуть на проблему карьеры. Работникам все труднее мыслить свою трудовую жизнь в рамках постоянного движения вверх, подобного армейской службе. Вместе с тем в обществе всегда будут организации, которые сохранят пирамидальное строение, прежде всего это государственные учреждения, министерства, ведомства, силовые структуры. Их организационная культура в этом смысле будет все более резко отличаться от культуры подав­ляющего большинства бизнес-организаций.

8. Слухи и истории из жизни компании. Организационная куль­тура имеет рациональные и иррациональные составляющие. Если рациональные составляющие можно объяснить, сравнить их про­явления с тем, что существует в других компаниях, в конце концов представить в виде связного текста, то иррациональные составляющие, так сказать, «душу компании» можно только по­чувствовать. Для обретения такого ощущения и служат слухи и различные истории из жизни компании. Они не только дают представление о нерациональных, нелогичных стереотипах пове­дения работников, но и делают наглядными вполне разумные принципы. Организационную культуру часто описывают в тер­минах, характерных для исследования религии, — верования, ритуалы, предрассудки и т.п. Здесь стоит вспомнить, что Свя­щенное Писание не представляет собой связного логичного текс­та, это набор сюжетных историй, отражающих христианские ценности. Специалисты по организационной культуре часто счи­тают, что каждая фирма должна иметь нечто похожее на такое Писание — определенный катехизис случаев из своей истории, иллюстрирующих ее уникальность. Множество историй относи­тельно крупных и известных компаний сегодня растиражированы и известны благодаря различной литературе по бизнесу отнюдь не только их работникам. Люди знают истории о создании «Уокмана» в фирме «Сони», сборке первого «Макинтоша» в гараже, изобретении аптекарем «Кока-Колы» и ее долгих тяжбах с «Пепси» и т.д. С помощью этих историй создается неповторимый образ компании, миллионы людей начинают чувствовать себя приобщенными к ее ценностям и с повышенным удовольствием приобретают ее товары. Часто маленькой новой компании, не имеющей красивой истории (или, как это часто бывает в России, имеющей совсем некрасивую историю) своего возникновения, специалисты часто советуют просто ее придумать и рассказывать вновь приходящим работникам, не знающим, как все происхо­дило на самом деле. Кроме того, благодаря свойству человечес­кого сознания быстро забывать все плохое и оставлять в памяти лишь позитивные эпизоды даже работники, стоявшие у основания фирмы, могут впоследствии уверовать в ее презентабельную историю. Конечно, заниматься подобного рода подменой чрез­вычайно сложно и с этических позиций вроде бы предосудитель­но (компания строит свою культуру на лжи), но наличие выду­манной истории в ряде случаев можно считать наименьшим злом или ложью во спасение.

9. Мотивация работников. Само понятие мотивации имеет раз­личные культурные интерпретации. Так, в русском языке поня­тие «мотивация» самым тесным образом связано с понятием «воз­награждение». Если рассматривается мотивация работника орга­низации, то акцент прежде всего делается на оплату труда. Мо­тивированный работник тот, по отношению к которому правильно разработана система вознаграждения. Американцы подразумева­ют под мотивацией нечто иное. Это становится понятным, когда американский профессор вместо того, чтобы сказать «хороший студент», говорит «мотивированный студент». Вначале сочетание «мотивированный студент» режет русскому человеку ухо. Получа­ется, что такому студенту доплачивают за хорошие оценки и требуют, чтобы он платил в случае неудачи. На самом деле никакой абсурдности в этой ситуации нет — просто в английском языке понятие «мотивация» сопряжено не с вознаграждением, а скорее с заинтересованностью.

Однако как ни интерпретировать понятие мотивации, она всегда остается значимым элементом организационной культуры. Система оплаты труда нацеливает на определенное отношение к работе и к своим коллегам. Уровень оплаты непосредственно связан с возможностями удовлетворять те или иные потребности. Поэтому в российских условиях первое приближение к культур­ным ценностям организации можно начинать с выяснения того, сколько получают сотрудники — 1000 долларов или 700 рублей. С другой стороны, обеспечение заинтересованности людей в своей работе является важнейшей духовной и психологической ценнос­тью организации. Гордится ли человек своей работой и фирмой? читает ли он дополнительную литературу по своей профессии? готов ли часто оставаться после работы для решения наиболее сложных задач? — ответы на эти вопросы определяются особыми, во многом уникальными для каждой организации механизмами мотивации в ее американском понимании.

Дата добавления: 2014-01-07